创业4年估值千亿，每年营收增速暴涨200%，这家“独角兽”逆势崛

　　作 者：江上酒

　　来 源：正和岛

　　2022年初，北京市海淀区的后厂村，一夜之间火了。准确点说，是一家做智慧零售的企业火了。

　　如今的3C数码智慧零售市场，早已陷入一片“大红海”竞争，但有家企业竟在这一片“红海”中杀出了重重包围，仅用了4年时间，便做到了销售额年入近百亿，估值更是直超千亿的耀眼业绩。

　　这家企业，就是基于OMO与C2M商业模型打造出的以数据为驱动力的中国智慧零售领军企业的典型代表——来酷科技。

　　今年年初，来酷科技的数码零售赛道高调在全国7大核心城市机场航站楼投放了系列品牌广告，在零售行业引发了巨大的反响。

　　作为3C零售领域的“后起之秀”，来酷科技的增长速度之快实在令人咋舌。

　　大家都知道，零售作为一个广泛“触网”的行业，随着“5G革命”与“后疫情”时代的到来，无论是线上还是线下的传统零售业态，都在面临着多重困境。

　　对于线上领域来说，各类电商品牌层出不穷，同质化竞争的局面无法避免；对于线下领域，传统零售企业早已陷入“增长瓶颈”，犹如陷入沼泽的巨人，急需一个“破局点”来打破僵持的局面。

　　虽然如今阿里、京东等传统综合性电商依旧盘踞着零售市场的大半份额，但来酷依旧凭借着对行业独到的洞察力与执行力，基于OMO与C2M的商业模式，缔造了一条全新的赛道。

　　仅用了4年时间，便把来酷打造成了一个估值千亿、年销量近百亿的数字化智慧零售企业，并且实现了连续4年200%的营业额增速。

　　来酷的迅速破圈让我们看到，在3C数码零售这个“深陷泥潭的巨人”身上，有一股新的势力，正在悄悄崛起。

　　01、最好的时代，最坏的时代

　　2022年已至，回首望望过去几年的国内零售市场，不仅发出一句感叹：仿佛迎来了希望之春，迎接的却是失望之冬。

　　2021年上半年，随着国内逐步摆脱疫情影响，在各种利好因素作用下，国内市场零售额同比增长了16.3%，基本恢复了疫情前的平均增长速度。

　　可对于多数商家而言，增速的恢复并未让他们感到轻松，反倒变得愈发焦虑，仿佛只是过了两年，数码消费的需求却呈现出了明显的两极分化。

　　随着“Z时代”群体的迅速崛起，电竞产业频频出圈，年轻人的消费需求也逐渐从追求“性价比”转向了个性化消费、品质化消费。

　　面对市场提出的新需求，线上的消费力如何更加高效的转化，线下的经营模式该如何破局，已经成为了多数3C商家无法回避的重要课题。

　　大家都知道，在零售行业中，线上与线下是绕不过的壁垒，作为人人眼热的3C数码领域，这种现象更是明显。

　　为了抢夺3C零售的市场红利，愈来愈多的中小品牌选择加入了这个领域，但佣金过高、获客难度大成为了品牌拓张的首要桎梏，同时，在市场经济的“丛林法则”中，弱肉强食、劣币驱逐良币的行为，更是进一步恶化了中小品牌的竞争环境。

　　面对“巨头们”的压迫，中小品牌的生存环境十分艰难， 由于无法主导市场风向，只能屈居大厂制定的规则下，进行无终止的同质化内卷。

　　所以，在这个看似红利频出的行业中，大家过得并没有想象中的那么舒服，有许多中小品牌乃至于平台，都被包裹在巨大的焦虑中。

　　对于大厂而言，凭借着体量优势，他们可以通过削减成本或降低盈利的方式不断拓张。

　　国内，前有科技厂商小米、华为在攻城略地，后有传统电商淘宝、京东虎视眈眈；国外，苹果拓张的步伐也未曾停歇。面对这些用“真金白银”打造出的商业壁垒，虽感不公，却也只能望洋兴叹。

　　随着平台流量成本的逐年攀高，以及线上红利的逐步见顶，付出巨大优势获得的流量优势，是否能同步转化为销售额，还是要打上一个问号。

　　所以，对于每一位躬身入局参与者而言，如今的3C零售市场，既是天堂，也是地狱。

　　总而言之，零售行业的本质就是流量，别管是线上流量还是线下流量，首先要有流量，才能去谈转化率、客户留存、阶段性促活这些事情。

　　对于中小品牌而言，在流量渠道愈发“碎片化”的今天，销售渠道、消费触点、消费者注意力“三分散”的现象，是零售商家面临的最大痛点。

　　大厂可以用“钞能力”解决，但对于中小品牌来说，资金回流慢，难以承担高杠杆债务，想要打破现有的僵局，只能从商业模式上去寻求破局。

　　2017年岁末，来酷科技成立，通过行业洞察力、技术数据的优势，为零售行业进行了全新的赋能。

　　在接下来的4年里，面对市场全新的需求与挑战，来酷依托OMO与C2M 两种商业模式，为“陷入泥潭”的3C零售行业，开辟了一条全新的赛道。

　　02、OMO与C2M

　　在前面一个章节我们提到，现在3C数码领域的流量渠道“碎片化”越来越严重，有流量但没销量的情况，也变得越来越明显。

　　而OMO模式，就是来解决这一问题的。

　　OMO全称是Online-Merge-Offline，简单来说，就是通过线上、移动、线下三位一体的方式，打造一套全时空的营销系统。

　　换句话说，别管你是出去逛商场，还是躺在家里刷手机，只要你是潜在的受众，在OMO模式下都能精确的覆盖到你。

　　对于OMO这一商业体系，来酷科技推出的“1+3”战略，就是一个十分典型的案例。

　　所谓的“1+3”也很好理解，就是利用1个零售服务平台，然后采用多场景的零售体系，将门店的“人”、“货”、“场”全面云化。

　　比如在来酷的智能校园场景中，虽然实体店只有70个，但在线上覆盖这些实体店的“云商店”，竟可以高达1200多个。

　　全时全域多渠道融合这一方法论，是来酷科技十分重视的一点，同时也是来酷科技创立4年就能实现百亿目标的重要商业壁垒。

　　不同于阿里、京东这类传统的综合性电商巨头，来酷选择从线上线下两手抓，实现资源利用的最大化，秉承着以消费者为中心的经营理念，为品牌触达精准人群奠定了良好的数字化基础。

　　说完了OMO，咱们再来聊聊C2M。

　　如果说OMO解决的是“流量整合难”的一剂灵丹妙药，那么C2M就是一把削减成本的利刃。

　　2022年1月19日，国务院印发了一份文件，名字叫作：《关于促进内外贸一体化发展的意见》。

　　在提到供给侧与需求侧的关系时，《意见》表示：C2M是打通供给侧与需求侧堵点的重要方式，有助于形成需求牵动供给的模式，提升国民经济的整体效能。

　　C2M又被称为“短路经济”，所谓“短路”的含义，就是通过商业模式的调整，砍掉库存、物流、总销、分销这类臃肿的环节，缩短厂家与消费者之间距离，从而达到削减成本的目的。

　　有意思的是，这里的削减成本，是同时面向B端和C端的。

　　就拿来酷科技举例，避免商家压仓压货，来酷提出了“前置仓”的概念，这么一来，在减少“非标”乱象的同时，还能降低成本，岂不乐哉。

　　对于消费者而言，普众的实惠就更明显了，在“扁平化”的供应设计下，商家的各方成本降低，让消费者用更低的价格获得更好的消费体验。

　　其实早在2006年的时候，美国较为成熟的Best Buy就曾尝试过登陆中国市场，但当初采用的方式较为粗暴，走的是“高价收购本土品牌+疯狂拓店”的模式。

　　单从模式上就能听起来，这种做法非常烧钱，对于那时尚未开化完毕的中国市场而言，想要牟得利润的难度，无疑是非常高的。

　　随着“手机革命”的到来以及“Z世代”的迅速崛起，消费习惯及消费客体的迅速转变，向市场抛出了全新的诉求，个性化消费、品质化消费成为新的消费重点。

　　美国近两年异军突起的的β店，就是一个很好的范例，通过一家小小的门店，汇集各类黑科技产品的智慧生活场景，组合出消费升级的lifestyle，而这也是来酷初始就追逐的方向。

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