许小年：热衷“长尾理论” 一些创业者栽了跟头

　　许小年：热衷“长尾理论”，一些创业者栽了跟头

　　平台、电商、购物中心、超市、百货、便利店等商业模式既相互竞争，也相互补充。

　　来源 | 身边的经济学  作者 | 许小年

　　1995年9月的一天，互联网公司AuctionWeb的程序员奥比利亚写好了一个拍卖的网页，想测试一下自己工作的有效性，于是随手捡起桌上一支坏了的激光笔，拍照传到网上，看看有无问津者。出乎他的意料，这支笔竟然卖了14.83美元。两年后公司更名为eBay，是为电商的开山鼻祖。

　　近年来，不少声音认为传统零售业遇到了瓶颈，未来属于互联网+的新零售，真的是这样么？事实上，传统零售商不必恐惧互联网，最可怕的竞争对手不是电商，而是它自己的习惯思维。

　　今天，分享一篇许小年的文章，邀你共同看看新零售的未来在哪里？

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　　电商≠店商

　　电商在此处不包括eBay、淘宝、美团那样的纯平台模式，这些平台既不采购也不销售商品，由第三方供应商在平台上直接与消费者交易，平台从厂家收取线上开店的租金和作为交易中介的佣金，它们的商业本质与万达那样的商业地产相同，出租店铺而不买卖商品，区别仅在于万达的实体店开在线下，而eBay、淘宝的虚拟店铺设在网上。

　　我们所讲的零售是指从厂家或批发商那里买断货品，入库、分拣、配送，再卖给消费者的业务，零售商赚取买卖差价而不是租金，符合这个定义的线上零售商是亚马逊、京东和苏宁等公司，我们称之为电商，传统零售商以线下为主，例如沃尔玛、家乐福、华润超市、永辉超市等等，是为店商。

　　人们经常将阿里和京东放在一起对比，就主营业务而言，两者就像苹果和橘子，虽然都是水果却没有可比性，正如亚马逊的对标公司不是eBay而是沃尔玛一样。如此定义零售，并没有否定线上销售平台的重要性。毫无疑问，今后会有越来越多的商品在淘宝、天猫、eBay那样的平台上交易，平台销售的市场份额预计会进一步提高。

　　交易平台与零售的划分、电商与店商的划分都不是绝对的，今天的公司越来越多地兼有三者。京东向第三方开放自己的交易和物流系统，并于2018年年初创办独资的超市实体店7Fresh。对于混合型公司，我们依照惯例，称其第三方销售为平台业务，赚取买卖差价的为自营业务。

　　电商几乎不具备梅特卡夫效应（梅特卡夫效应：一个网络的用户数越多，整个网络和该网络内的终端价值也就越大），双边市场效应也十分有限，其商业本质和传统零售商相同，研究电商需要以规模效应和协同效应为核心，围绕零售业的两大维度展开，一是商品的性价比，二是客户的购物体验。

　　新零售、旧零售都是零售，离开这两个维度都难以成功。不幸的是，一些创业者以为技术可以改变一切，他们热衷于这样那样的新理论例如曾经风靡一时的“长尾理论”，结果在市场上走了弯路，栽了跟头。

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　　长尾的致命诱惑

　　克里斯安德森的《长尾理论》曾在中国风靡一时，安德森令人信服地说明，互联网降低了交易成本，使原先无法通过市场进行交易的产品变得有利可图。 

　　长尾理论好像就是为电商发明的，它背后的道理正是规模效应和协同效应。电商平台上新增一个消费者的成本几乎为零（规模效应），消费者越多，购买长尾商品的概率越大；另一方面，新增一个供应商和SKU的成本也接近于零（协同效应），品种越多，消费者的购物体验越好。

　　西谚有云：“魔鬼都在细节中”，当我们的分析具体到零售的操作环节时，结论就和空泛的概念不一样了。零售业大致可分解为三个环节：采购、分拣配送、交货。

　　1．采购

　　零售从采购开始，总体而言，电商（此处定义的买断再卖出的零售）在这个环节上处于劣势，表现为销售毛利率低于店商，原因主要在于单品采购批量小，采购价格高，特别是那些长尾商品。采购量越大，价格越低，厂家之所以愿意降低价格，因为批量越大它的平均生产成本越低。

　　2．分拣配送

　　在零售业第二个环节分拣的效率比较上，传统店商仍占得上风。店商的货品整箱分拣和整箱装车，运往实体门店。电商则必须打开箱子，根据个人消费者的订单，靠人工在这个箱子里拿两个苹果，那个箱子里选半打鸡蛋，塑料袋中拣出一棵白菜．．．．．．再打包成规格不同的小箱，按照下单客户所在地点归集，比如说北京市朝阳区国贸站、北京市西城区西单站等等。

　　店商不必开箱，分拣线上没有人，传送带快速运行，利用各种传感器读取箱子上的条形码，输入信息系统，在电脑控制下，机器自动将货品分拨到每一家门店的车位上。电商则要开箱再打包，传送带上的箱盒大小不一，无法自动分拣，依靠手工操作，速度自然慢了许多。

　　3．交付

　　零售的最后一个环节是交付。消费者来到传统的实体门店，自己提货回家。电商则节省了门店租金和人员的费用，但它有额外的“最后一公里”成本，快递小哥从地区配送中心例如北京市国贸站取货，送到该区内的某位客户手上。

　　交付环节谁的成本高？由于缺乏数据，很难给出一般性的结论。电商虽然没有门店，“最后一公里”的费用不菲，以至于有分析员说：“亚马逊的（竞争）策略就是最后一公里策略”。意识到这是电商的一大薄弱环节，亚马逊投资数十亿美元，研发配送基础设施和速递机器人，京东尝试投递无人机。

　　新技术的成本能否低于快递员？城市的道路和空间能否容纳这么多的小型车辆和飞机？市民能否接受如此密集的智能机器？目前还是未知数。与电商的痛苦形成鲜明对照，店商的最后一公里不花一分钱，消费者自己拎包开车回家。

　　电商送货到家，消费者的购物体验不是更好吗？体验是多维度的，就便捷性而言当然是电商好，但物理体验如菜蔬水产品的新鲜度、衣料质地的手感只有在实体店才能得到，更不要说家俱、电器的使用体验和场景体验了。

　　电商是否可持续的商业模式，保守地讲，现在恐怕还无法做出肯定的回答。

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　　错在盲目模仿