2.自我进化
从2012年创业至今，向小琴带领悦美经历了从PC信息网站到撮合交易平台，到移动O2O平台、移动社区，再到线下实体落地等阶段，融合线上线下，通过多次商业模式的自我变革实现了自我跨越，而每一次跨越都需要她作出合理的决策。
有一次，向小琴曾给悦美全体员工内部信里表示，“医美行业的供应侧问题重重；它是变革中的服务业，在消费升级和医改大潮中，有巨大的未被满足的消费者需求，有潜藏的等待优化的价值链。”
在这个青春的行业，向小琴一直强调古老的核心：服务和口碑。向小琴认为，“创立自营机构品牌，线上线下结合，提供优质服务，才能满足品质消费需求。”
“悦美会通过线上线下融合的方式成长为一个新物种。我们会系统化地解决医美行业的成本问题、品质问题，以及未来技术创新问题。”向小琴向创业邦透露。
伴随悦美的成长跨越，6年时间，向小琴也从一位医美领域小白，成长为一位医美领域优秀的创业者。张钛评价向小琴，“学习能力特别强。她不是每年都有变化，而是每个月都有变化。”
向小琴认为学习是自我进化的唯一方式，自我进化是企业生存下去并且做大的唯一方式。在她看来，学习不是一种选择，而是一种生存技能。
创业之后，有一段时间向小琴对作为CEO参与业务的深度把握不好，她焦虑自己会过于关注细节。比如以前她面试一个人会花大量的时间去了解对方的专业背景、过往的经验以及之前供职企业的组织结构等等；但现在她只会问少量问题。“我不谈专业，只谈理念，看人，由其他管理者来考察专业，这样的面试效率很高。”
“每件事背后都是有道理的，只是需要不断总结。”向小琴对创业邦说。
她一直强调“抓大放小”，只做给自己设定的阶段性任务，比如抓新业务、抓问题业务、找人、融资等，除此之外都会尽量放权；但对于她认为重要的事，她依旧会进入到细节。比如新业务团队搭建或问题团队重组，她会亲自甄选领导和核心员工，直到新团队走上正轨。又如她会投入数十个小时进入手术室观摩手术过程，只为了更好地了解医生的工作状态。
当创业邦问向小琴，面对混沌的未知她作决策的依据是什么时，她的回答：从产业的角度看待业务，从产业链条里找秘密，分析价值集中在哪里，悦美就会将资源集中在哪里。
“有时候解决问题的钥匙是在别处，它可能来自其他行业的成功经验，可能来自别的成功企业家的分享，可能来自一本书。”
最近向小琴在看两本书，一本是达利欧的《原则》，一本是原研哉的《设计中的设计》。从《原则》中，她了解了如何在变化剧烈而快速的商业环境中作出决策。《设计中的设计》这本书则让她明白了设计背后的哲学思想，并让她想到了悦美好医：“如何提供有品质的、有温度的服务并被用户准确而微妙地感知到，是一件很有挑战的事情，也是我们正在解决的问题。”
3.制度保障
在创业过程中，向小琴作过很多决策，对的，不太对的，艰难的，痛苦的。在公司经营上，向小琴会把用户的感受放在第一位，在公司内部也“特别为大家着想”。
悦美人力行政总监王蕊形容自己的上司是“相处随和”和“人人平等”，“她像为家人一样，每年为员工亲自挑选体检产品，30岁大概需要检查哪些项目，40岁需要检查哪些项目”。
悦美团队运营、技术、市场负责人等核心成员，大部分来自美团、美丽说、聚美优品、百度、CBSi中国等知名企业。
“她能团结人，能让很多人帮助她，同时可以吸引很多人。说白了，她是大气的。悦美的期权设计很慷慨，她让大家相信到分钱那一刻她一定会跟所有人分享”。张钛说。
悦美曾有一位离职的基层员工在朋友圈提到一件事：有一次这位员工和向小琴在走廊里相对而行，她掉了一块钱硬币，向小琴马上弯腰帮她捡了起来，这让她觉得很惊讶。
这条信息让向小琴发现，员工认为领导应该是高高在上的。她意识到，作为CEO，想要提倡某种观念，单单靠领导的无意之举是不够的，需要有公司组织结构、制度和文化方面的保障。
悦美的组织结构一直是少层级、扁平化的，向小琴试图通过组织创新激发一线员工的积极性。悦美内部经常会跨部门组成项目小组，组长和组员不分级别。如果向小琴也参加了某个项目组的话，她也是要接受该组组长领导的。
张钛认为悦美一直走在正确的道路上。“医疗行业不是一个快速起来的行业，当一个买卖慢的时候，人和显得尤为重要。”
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