MOOC教你如何创业：每位创业者应反躬自省的五个问题

“大规模在线开放课程（MOOC）要么是高等教育的未来，要么将导致高等教育的消亡。”美国公共电视广播公司（PBS）记者格温·伊菲尔（Gwen Ifill）在系列视频《反思大学》（

Rethinking College）中说道。

MOOC对学生来说是好事，对高管来说是福音，不仅提供结课证明，更重要的是，这些课程全部免费。但是这些课程会对创业者产生什么样的影响呢？

今天，我有幸采访了麻省理工学院（MIT）马丁信托创业中心（Martin Trust Center for Entrepreneurship）的董事总经理比尔·奥莱（Bill Aulet）。奥莱是位成就卓著的企业家——在“年近六旬”的年纪，他为自己创立和经营的多家公司筹集了超过1亿美元的资金。他还与别人合著了《自律型创业》（

Disciplined Entrepreneurship）一书。然而，在过去的五年里，奥莱把全部热情都投入了以下这项工作：通过哈佛大学（Harvard）和麻省理工学院共同创建的在线学习项目edX对其他创业者进行培训。

现在，比尔·奥莱一边担任麻省理工学院马丁信托创业中心的高级讲师，进行传统的创业授课，一边致力于他专门为edX项目开设的两门MITx课程：“创业101：你的客户是谁？”（Entrepreneurship 101: Who is your customer?）和“创业102：你能为你的客户做什么？”（Entrepreneurship 102: What can you do for your customer?）。

奥莱毫不掩饰他对MOOC的热情。“最初有人问我， 你不能开设一门创业方面的在线课程吗？ 我很为难，”他说，“很难用千篇一律的方式教人创业。创业没有运算法则，不像Java编程、数学或物理。你选择的创业道路取决于你的公司。”

“看到这样的事情成为现实，是我做过最令人兴奋的一件事，”他继续说道，“比如，有些非洲学生说， 这是我第一次找到实现财务独立的途径 。”

但是，MOOC的结课证书会为你带来成功的职业生涯吗？这种趋势现在比较新潮，但是迄今为止我采访过的招聘HR都会给出肯定的答案。盐湖城人才管理和招聘公司NaviTrust的执行副总裁泰勒·科特雷尔（Taylor Cotterell）说，“我认为这是一个大趋势。我们看到越来越多的组织根据技能的娴熟程度做出聘用决定，而不是一心只盯着学历。MOOC提供了获得更强的教育方法，而不会让学员背负更多的债务。”

科特雷尔指出，MOOC教育也是现任高管提升技能的好方法。（附注：我所在的机构刚刚与NaviTrust建立了客户关系，我们也通过地区组织犹他州科技委员会（Utah Technology Council）有所关联。）

今后，奥莱希望看到越来越多的人接受创业是一个主流职业这种看法。他说，“创业不是一种天赋，而是一种技能。人们应该像思考如何成为一名教师或律师那样来思考如何成为一名创业者。”

他承认，这个项目做起来并不容易，不过他也指出，“这就像是P90x健身计划——你必须非常努力地锻炼90天，但是如果你坚持做到，成果将很显著。”

MOOC也为各个层次的未来企业家提供了公平的竞争环境。奥莱指出，可能会有1.7万名学生参与一门课程，但是那些听完课程并成功通过的学生可以走得更远。任何学生——无论在任何地方——都有可能从一张MOOC证书开始，进而攻读麻省理工学院的传统课程。奥莱提到了几位知名的MOOC毕业生，比如旧金山的雷内· 赖因斯贝格（Rene Reinsberg），他创立的公司Locu在2013年以7,000万美元的价格出售给了域名商GoDaddy。

FINsix创始人凡妮莎·格林（Vanessa Green）在完成她的MOOC课程后筹集了创业资金，她开发的充电系统产品在去年的国际消费电子展（CES）上赢得了“最佳展示奖”。这些毕业生也创立了具有社会责任感的企业： WeCyclers公司把自行车转化成产生能量的来源，在尼日利亚拉各斯创造了新的就业机会，并且清洁了环境，还通过名为SoCo的项目增强南非妇女的权益。

奥莱指出，目前学习者在完成他的每门创业课程后将收到认证证书，有资格获得价值1,000美元的亚马逊网络服务（Amazon Web Hosting）。

现在，言归正传——奥莱在101课程中教每位创业者都应提出的五个问题是什么？

1. 你的客户是谁？

寻找一个好的市场定位。这些人有共同点吗？他们是否彼此交流？他们是否有类似的销售周期？他们是否希望接受同样的消息？这就是我们寻找的定位。我们在寻找这个用户所代表的目标客户群。

确立这个用户或用户群的框架，专注于分析这个框架——思考你怎么吸引这个具有相同特点的群体，为他们提供出色的产品，并让他们向其他人进行推荐——而这正是造就伟大公司的要领。

2. 你能为你的客户做些什么？

价值定位是客户关心的首要因素。为他们所遇到的问题提供潜在的解决方案。

比如说，如果客户有未满足的需求，现在的状况是这个问题现在是否正在得到解决，如何得到解决。

再次，价值定位是你可能会如何为客户解决他们的问题。

3. 你的客户怎样购买你的产品？

在我创立的第一家公司剑桥决策动力（Cambridge Decision Dynamics）中，有两名优秀的博士同事。我们的产品性能优于市场上的其他任何产品，甚至没有与我们的产品相接近的商品。然而，我们并没有大获成功。我们的问题不在于，客户购买并使用了产品，然后感到不满意。问题而在于，人们根本不知道这款产品。

所以，我们不得不思考：我们如何解决这个问题，客户如何能了解我们的产品？以及我们如何能开始意识到这一点？然后，我们开始用具有成本效益的方式来解决这个问题。因为你要记得，我们不是IBM公司，我们不是宝洁公司（Procter & Gamble）。我们不能进行耗资数百万美元的广告宣传活动。

为了让我们的销售额从基本为零增长到百万美元，真正理解产品周期用例中客户购买前阶段的诸多细节显得极为重要。

4. 如何设计你的产品？

当你思考购买前阶段的问题时候，你要明白什么因素会激活你的用户。让我来举个例子：

有家公司和我有着密切的合作，该公司从事净水技术业务。这项技术的科学原理是尽量让水中的悬浮颗粒物变得越来越小。这就是他们研究的领域。

但是，当你回过头来，宣布要占据数据中心的滩头市场（这是他们选择的目标），而用户是位设备经理。这位设备经理关心技术知识吗？这位经理了解科技领域吗？让这位经理彻夜难眠的问题是产品的可靠性。

因此，了解到产品可靠性是这类用户关心的问题，这个特点将激活客户购买前的进程，鼓励他们认识产品，了解这项技术的特点，并对此感兴趣，所以他们会购买这款产品，然后使用产品，从而让产品设计具有针对性。

5. 如何扩大业务规模？

首先，你找到这项产品的潜在市场规模（Total Accessible Market）。你通过自下而上的分析确定你的滩头市场的最终用户人数。

然后，你确定每位最终用户平均每年为你带来多少营收。

把两项数字相乘，这款产品就是你的潜在市场规模。

必要的假设：你将不得不对客户愿意支付的价格做出必要的假设。尽可能根据你确定的潜在客户的预算制定产品价格。

自下而上的分析是计算符合定位的最终用户人数的最佳方式。这也称为“点人头”，因为这个过程非常具体。

译 孟洁冰 校 徐笑音