创业公司如何在硅谷不断成长进化？

日前，腾讯青腾创业营首次开启“硅谷思路”游学计划，于6月底开始分两期共携50余位学员企业高管前往美国“硅谷”探寻前沿创新，参访Google、Twitter、YouTube、Airbnb等30余家全球互联网巨头及新兴科技企业，与这些企业的高管面对面对话交流。

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当地时间6月27日上午，首批学员走进知名企业协作软件公司Moxtra，Moxtra是协同办公领域的连续创业公司，由原WebEx创始团队（后WebEx被思科收购）在2012年创立。在Moxtra联合创始人黄河的介绍下，了解创业公司如何在硅谷不断成长进化：

1、有真正内核的产品，一般不会受资本市场的变化而有太大变化，WebEx是典型的技术+商业模式的创业；

2、在硅谷，大公司与创业公司之间有一定竞争关系，但是比较良性的竞争。在硅谷像Cisco这样的公司鼓励员工出去创业，然后再收购回来，这样养成了一个生态森林延绵不息；

3、情怀型创业带动了整个硅谷欣欣向荣向前发展，往新方向去探索，专注中长期目标，而不仅仅是短期的收益。

“硅谷思路”青腾说

青腾创业营首期学员、华傲数据创始人贾西贝：

Moxtra是一家技术主导的公司，它的商业模式是把所有原子级功能打包成SDK提供行业解决方案，共建生态。如果在国内创业做Moxtra，我想肯定不是这么做，而是圈用户再去拿融资，但Moxtra的目标是嵌入到别人系统里收费用。在国内即使是一家伟大的技术公司，可能也要走上靠用户来赚钱的路。在国内单纯靠技术领先可能不太容易生存，得和商业模式结合在一起才行，这和历史、现实、国情都有关系，从对知识产权的保护、技术人才的引进都相对落后，没有给技术人员单纯靠技术来成长的土壤，反过来大家也没有专心搞技术，想找这样的人才也不容易，第三从历史上国内也没有取得很大成就的技术公司，导致大家对技术公司的估值也上不来。

另一方面，硅谷还有一些情怀型创业公司，黄河他们从WebEx出来后，更多的是想把这件事情做成，他有足够的资源。国内有钱人不少，但有钱人中有情怀去创业的不多。大家从小受到的教育和成长环境就让人觉得衡量成功的标准就是你赚多少钱，所以大家创业就更多的围绕名利和赚钱为目的。

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文|黄河口述，青腾创业营整理

我们团队早期做的产品是WebEx（后被思科收购）。1996年开始在硅谷创业，最早卖专有服务器部署和端口数，一直到1999年，决定不卖专有服务器版本了，改做在线服务模式（在线会议应用程序和软件服务），是最早一批创立SaaSmodel的公司。2000年产品一上市就迎来.com的泡沫，很多公司的市值从上千万一下子就什么都没有了，但WebEx生存了下来并且生存的很好，一方面产品的技术门槛存在，二是当时大家希望减少沟通成本的市场需求背景。所以有真正内核的产品，一般不会受资本市场的变化而有太大变化。WebEx是典型的技术+商业模式的创业。03、04年WebEx就已经占领了75%的市场份额。

2007年5月，思科以32亿美金来收购了WebEx，当时思科主要做硬件，但它希望能够直接触达用户，这也是硅谷几个大公司一直在做的事情，包括微软最近收购linkedin，为什么呢？就是做产品一定要接触到用户，否则将成为无源之水。大街上随机找个人问思科是干什么的？微软是干什么的？他都不知道。只有坐在办公室里的行业人士才知道它，那这样的话它未来是无源之水。所有的人只要一打开电脑、打开手机都是Google，Apple等。那Google如果再出来做面向企业的服务，一下子就从源头上把用户分流到他自己的增值服务中去了。

思科当时也在思考，一定要直接接触到用户，并提供直接的服务，所以当时就进行了几个比较大型的收购。从现在来看，大家一致认为思科对WebEx的收购是他所有的收购当中最成功的。从07年到现在将近九年的时间，WebEx做到今日，还是以两位数在快速成长。当然WebEx进入到思科之后，它也借助思科的品牌影响力，实际上也拓展了它的企业级市场的销售。

当然WebEx进入思科之后，也碰到了一些水土不服的问题，刚被收购的时候它所占思科的营收是1%，现在大概是2%，以如此的营收比例要引领内部的资源整合是一个考验。

第二，思科核心业务是硬件，如何让软件服务成为思科品牌的一部分是以WebEx为代表的内部软件相关部门必须面对和解决的问题。

第三，就是大公司是以方向来决定资源，以资源驱动执行力。这与创业型的公司是完全不同的策略，当初WebEx是一家创业型的公司，在被收购的时候大概是2000人，但是还是保持着创业的氛围。如何适应和受益于大公司的这种策略特点来实现快速发展需要思路上的转变。

被思科收购之后，我们的CEO成为思科的首席战略官，我负责思科的以WebEx为主的下一代的沟通和协同平台。五年之后的2012年5月，我们决定离开思科再次创业。思科同时也是我们的主要投资人之一。

创业初，我们实际上在车库工作了将近半年左右的时间，来做Moxtra产品的原型。实际上美国很多公司都是从车库起来的，像微软、惠普等。在车库创业有它自身的优势：首先，车库比较大，一般一个初始团队大概4-6个人，在那里面坐下来，一张桌子，然后几台电脑，正正好。一般你家里面还没那么大房间。

第二，车库对你家庭的影响比较小。初创团队如果到外面去找个办公室，需要资金；并且你夜里工作到12点、1点，对家人影响特别大。车库基本上跟家里面是独立的，对家庭没有任何影响。

我们的创始人兼CEOSubrah是一个非典型的创业者，因为那个时候Subrah已经是属于功成名就的阶段。他创建Moxtra目的也很简单，更多的是一种情怀性创业。他个人有一些理念和想法，就是说在十几年前创造了SaaS商业模式。在云服务、移动办公方兴未艾的今天，是不是可以创造出适应新的形势的商业模式出来？像协同、协作工具过去十年一直没有太大的用户体验上的变化，技术层面是不是我们还可以做新的技术形态，来支撑新的商业模式和价值理念。大家那个时候满脑子想地都是创新，是一种情怀性的创业。

像这种情怀性的创业，更多的是以战略投资和创始人自身投资为主，因为这种情怀性的东西你很难把它量化成为说我一年、两年在商务上的目标，而是要专注于中长期目标。

优势，首先他走的是一条蓝海道路。当然这个蓝海是在红海当中去创造一片绿洲。“协同”这整个方向不可能是蓝海，所以说是在这个红海当中试图找它一片绿洲。那你一旦找到了之后，相对来讲没有人会跟你做类似的事情，所以基本上在我们现在所做的事情当中没有太多的竞争者。

劣势，就是它的周期会比较长，短期内不能马上看到经济方面的效益产出，这需要整个团队的清楚认知。

做为创业公司，优势、劣势的本身不是问题，关键是你要看清楚自己的优劣势。你看清楚自己的优劣势，找到一条适合自身DNA的道路，充分发挥你的优势部分，弥补你的劣势就好办。

同时，在硅谷，像Moxtra这种非典型创业又有他典型的一面，像所有的大公司走到一定的阶段之后他实际上都在往这个方向去发展。如Google为什么衍生出Alphabet，实际上他就是保留主流业务，再把自身这种情怀性的创业，像医疗、自动驾驶、人工智能等，剥离出来作为另外一个公司独立运营。再者像ElonMusk，他创造三个公司，XSpace做火箭，Tesla做电动汽车，SolarCity做家庭用的太阳能，这三家公司现在都不盈利，但是他的理念是，当我们去做一个真正有价值的产品的时候，我不会考虑短期的收益。这当然是公司到一定的程度，或者个人到一定的阶段后所形成的一种对价值理念追求的类型。这种类型的创业，从企业盈利的角度，他是在试图寻找下一个中长期的突破口，尤其是公司体量到了他们这种规模了之后，实际上他一定要考虑到后面十年、二十年，甚至五十年它们的定位，布一个长远的局。

那实际上从整个产业来讲，他这个是非常符合产业发展变化规律的。1760年-1830年是以蒸汽机等机械为代表，进行了一次70年的第一次产业革命；因为新技术的出现，40年之后，1870~1940年，以电力、能源的传输为主导的第二次产业革命，带来无数的新型公司。那大家如果看一下今天的计算机电子信息产业，实际上从1940年到现在已经70多年，那是不是这个产业已经差不多走到后半程了？如果是已经差不多到后半程的话，那下一波革命也就大概在二三十年之内会产生，那这个新的创新阶段产生的时候，谁会站在主导地位？谁会站在最前面？实际上像那些大公司，Google、Microsoft、Apple这种，他们实际上是站在这个角度来考虑下一波的产业革命真正会往哪些地方走，他们的公司如何站在最前列。现在保持它的成长，在准备下一个五十年，甚至一百年的规划。我想这个也就形成了硅谷的核心价值。硅谷为什么能够成为“硅谷”，在于它的远见与创新。也正是这些公司他们的这种情怀型的创业，带动了整个硅谷的欣欣向荣继续往前发展。

Moxtra整个公司的特点，就是技术积累和我们在这一块整个的运维，这个是我们的长项。将我们的协同技术打包形成SDK，内嵌到合作伙伴的产品中。我们希望通过这种商业模式，能够在协同产业中形成自己独特的位置，然后能够跟我们的合作伙伴一起达到双赢的结果。当然大家都知道，这一块相对来讲周期会比较长，因为你要嵌入到对方的产品线里面去，然后还要做一些整合，但它所带来的价值是产业的升级，这就是Moxtra的方向。

一家公司做好了，就像一颗大树长起来了，然后旁边的小树就慢慢长起来，然后形成整个茂密的森林。新兴公司和大公司可能有一定的竞争关系，但这个竞争相对来讲会是比较良性的竞争，每个公司找到自己在整个产业链中的位置，合作可以多于竞争。尤其像思科，我们讲思科“三进宫”的人很多，就是说他出去创业的公司被收购回来，过了几年之后，他再出去创建新公司，再回来，就是“三进宫”的人很多。相当于他创下三个公司，然后三个公司都被思科给收购了。

在硅谷，大家都在定位自己的位置，做好自己的事，也只有这样，才能做到价值实现，同时在实现自我价值的同时，维护与发展了整个业界，形成一个能够自我调节的良性循环生态。

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