创业公司如何组建高度负责的团队？

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文｜阿尔法公社（公众号：alphastartups），作者｜Dave Bailey

在创业公司只有几个人时，创始人还能亲自去做业务，但随着团队规模扩大到几十人、几百人，怎么组建一个高度负责、有战斗力的团队变得至关重要。若创始人没有这种能力，当公司规模到达一定程度时，管理就会陷入混乱。

本文作者Dave Bailey是具有丰富经验的创业者，阿尔法公社（公众号：alphastartups）把他关于团队建设方面的经验编译过来，有这方面需求的创业者可以阅读参考。

在创投圈摸爬滚打多年，我经常听到这样的陈述：

“我的副总裁没有完全对他管的那块业务负责。”

“我不相信他能独立的做好那项工作。”

“我的团队成员似乎对他们的目标和该负的责任不清楚，工作没什么干劲。”

这些话听起来有点熟？

当我第一次管理团队的时候，也尽可能的为团队成员提供清晰明确的信息和指导，以便他们能够对自己负责的事情做出良好的决定。但随着公司工作节奏的变快，最终我不得不自己揽过大部分的决定权，甚至有时还参与到他们的具体工作中。

这样的工作模式给我带来巨大压力，对于团队的建设也带来负面影响，团队成员的自主性越来越差，工作能力的提高也变慢，最终形成了恶性循环。

问题来了，创业公司的创始人和团队Leader们应该如何学会信任他人，并帮助团队成员快速成长？

问责机制的简单定义

问责机制有利于建立Leader与团队成员间的快速反馈，这里有一个简单的定义：

承担责任（团队成员）：对某件具体的事情负责，推动它前进，并要清楚的表述它的进度情况。

跟踪责任（团队Leader）：跟踪和了解事情推进的情况，指导并帮助团队成员把事情做得更好。

总之，就是确保团队成员能够清楚自己的责任和目标，努力推进、及时汇报；Leader清楚团队的执行状况，并保证目标不偏离，带领大家前进。

问责表

这是团队Leader对成员问责时按严重程度排序的一个框架，能让他们掌握好尺度。

提及：简短而直接的寻求反馈，你向团队成员描述你看到的现象和行为，目的是确保一切正常（不要偏离方向）。

“我注意到了[某项具体行为]…一切都正常吗？”

单聊：非正式的单独交流，这样可以帮助某位成员在具体问题上有警醒的意识。

“我已经多次注意到 [某项具体行为]…你这样做的原因是啥，它的内在模式是什么？”

会议：在会议上，你需要对问题及处理问题的严重性提出了一些紧迫性。

“[某项具体行为]正在影响团队…让我们讨论如何解决这个问题。“

界定边界：在某些时候，你需要提升问责的等级并让成员明白不遵循的后果。

“如果[某项具体行为]不改变，我们可能不得不考虑[可能的后果] “

最后通牒：如果情况需要，成员可能会有最后一次改进的机会。

“这是对你的最后提醒。我们必须解决这个问题…“

在实际操作中，不用死板的照搬，而要根据实际情况调节，若问题确实严重，可以直接召开会议，甚至最后通牒。

但很多情况下，简单的提及就可以，对于团队Leader来说，建立实时反馈的机制非常重要，能够在问题还不严重的时候发现和解决它是最好的，这样能够创建起良好的团队文化氛围，同时也有助于低成本的把问题解决。

具体实施技巧

问责表是一种开启问责的方式，它帮助团队Leader根据问题的严重性进行针对性处理。但具体的实施技巧，同样非常重要，长期坚持能对团队产生巨大影响。

1.询问开放式问题

提出不仅仅需要回答Yes或No的开放式问题是团队Leader必不可少的技巧。无论是在单聊，每周的例会还是实时反馈中，这样的问题问得越多，越能引导团队成员建立起责任心。

你想要实现什么目标？

什么样的工作是有效的？

什么是无效的？

你需要什么帮助？

你有哪些资源？

什么样的努力使实现目标的路径变得越来越清楚？

以上这些问话，就是典型的开放式问题。请再考虑以下这两句话之间的区别：

“请尽量准时到达。” （一个要求）

“你会做什么来确保准时到达？” （一个开放式问题）

第二个版本能进一步帮助成员真正思考自己面对的问题。

2.找出借口

要求某个团队成员负起责任可能会让双方感到不舒服。在提出一个棘手的问题后，你会从团队成员那里得到一个回答和反馈。但你需要仔细分辨它们，确定它是“借口”还是“理由”。

它们的区别是什么？借口是对原因的陈述，不承担任何责任。例如某一个团队成员迟到，你问他原因，他可能给出两种回答：

“对不起，因为今天天气很糟糕，而且我遇到了交通堵塞。”

“对不起，我没有把天气考虑在内，当我意识到已经迟到的时候，应该在公司内部通讯系统里面发送一条消息。”

请注意，第二种回答中，他承担的责任远远大于第一种，他意识到自己应该负的责任。

当团队成员意识到自己应该做得更多以获得更好的结果时（这是责任感出现的表现），面对问责他们会感到更大的压力。但作为领导者，你不能回避，每一次失败，对于大家都是一次学习机会。

3.不要过分亲力亲为

当你看到团队成员惹出问题时，经常忍不住自己上手去解决，做救火队长。但一个合格的团队Leader必须抑制住这种冲动，要明白并非所有问题，都是你的问题。

因为如果你总是代替成员解决问题，那他们不但会逐渐失去目标感和价值感，还可能永远也不能获得独自解决问题的能力。

对于这种情况，领导者最有用的提问方式可能是：遇到这样的问题，你会怎么做？

4.不同意和承诺

亚马逊创始人杰夫·贝索斯创造了“不同意和承诺”这一表达，它让领导者允许团队成员做出自主的决定，并对这个决定负责。

贝索斯并不是唯一这样思考的创始人，奈飞创始人里德·黑斯廷斯在一次TED演讲中表示：“我对自己能在一个季度的时长内尽量少的做决定感到自豪，…有时我甚至会在一整个季度都不做出一个决定。”

这一演讲在创业圈引起强烈反响，因为每个领导者都明白让团队敢于做出你可能不同意或认为它会失败的决定有多困难。

在我当公司创始人的时候，即使谨慎地对团队提出建议，这些建议在团队眼中也像是我对团队做出的指示。当我之后对他们问责时，他们会说：“我们只是在执行你的指示。”

5.提出措施

团队领导者对成员问责并提出棘手的问题会暴露一些不够称职的成员。但是如果经过了多次的反馈和对话，他的表现也没有改善，要怎么做？

前文提到过设定边界，那它同样要求领导者定义越过边界的后果。而这里有两种类型的说法和措施，惩罚性的和保护性的。惩罚性的措施，目的是惩罚某些具体行为，而保护性的措施则是为了保护你的公司和团队。

以下我们用一个长期在定期会议上迟到的例子来说明，哪些是惩罚性的，哪些是保护性的。

“如果你继续在会议上迟到，公司将取消你参加公费旅游的的资格。”

“如果你继续在会议上迟到，公司将不在允许你在家远程办公。”

在第一个例子中，采取的措施并没有解决团队的真正问题 ：可靠性和准时性。

在第二个例子中，取消他在家远程办公的资格则能让团队的可靠性和准时性得到保障。

当一个员工犯错甚至不称职时，根据严重程度会有各种措施，例如：取消弹性或远程工作的资格、 转岗、正式警告、额外的培训以及辞退。

总结

作为公司创始人或团队Leader，组建一个高度负责的团队是你的职责。你需要建立实时反馈的机制、探究问题、领导团队，并让团队成员们对自己该负的责任有清晰的认知。

而要做到这些，你得建立自己的问责表，需要提出有效的开放式问题，需要足够的授权，同样也得奖惩分明。现在，你准备好了么？

文章综合编译自medium，原作者Dave Bailey。

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