鲜生活各个数字化改造的体系看似繁杂，实际可以概括为两大阶段：一是改造升级阶段，包括门店改造，线上服务接入，物流供应链资源引入。以及系统的打通等，这一阶段，主要是帮助门店建立流量管理和线下数据采集能力。
肖欣发现，好邻居线下门店每天有20万的人流量，但对于流量和会员的运营还很初级。门店和产品也是以很传统的优化迭代方式，周期长，速度慢，效率无法快速提升才是当下的核心痛点。
肖欣的判断是，整个便利店市场趋于成熟，但同时便利店本身和消费者的需求之间存在着巨大差异。2016年人均GDP超过8000美元，消费者对商品、门店和服务形式都有更高的诉求，但国内便利店很少有能满足。
这不仅仅是本土便利店的问题，7-11等日系便利店在这方面同样做得不够好。7-11的收银机有录入消费者性别、大致年龄等信息的按键，但统计并不精准，往往需要一到两年的时间，才能完成商品结构的调整优化。而在肖欣看看来，数字化的核心逻辑就是加快迭代速度。「通过数据化，应该三到六个月就能把这个事情做完。」
从去年2月便利蜂在北京开出第一家门店开始，便利店成了新零售的一个热门领域。即使在无人店、无人货架极热之时，围绕便利店的讨论和布局也从未停止。去年下半年至今，仅红杉资本和春晓资本投资的便利店企业就超过8家。
这种运营上的强控制性，从好邻居已完成改造的门店上也可见一斑，目前对这些订单是由鲜生活的合作伙伴天猫1小时达、饿了么等平台获取线上订单，再具体到好邻居进行履约，这也是门店协同的必然结果。加之供应链升级后，对于供应链的部分依赖;数字化改造前期的大量投入和缓慢的回报周期。凡此种种，都足以让待改造的便利店运营商望而却步。
彼时的跨境电商市场全新，政策也利好，虽然整个外部环境还不成熟，但同时也伴随着大量机遇。但到了2015年，肖欣得出了一个核心判断：团队不能再做纯跨境电商了。
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