西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。
“我们按季度为单位比赛，进行排名，分A+、A、B、C四个排名，获得4个A才能换一张牌照，也就是开一家店，1个A+=2个A。
这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年40多亿的营业额。西贝现在全国共有15个开店团队，年营业额最高的一个团队做到了10亿+，这个数字恐怕会令很多餐企望尘莫及。
为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”，才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。
贾国龙用的人很多，给的钱在行业内也属于偏高的，尤其是基层的小干部。“这其实也是往下分利，分谁的利呢，就是我们头部的大股东，我们少得一些，让他们多得一些，这就是我的共创共享的一个逻辑吧。”
“起初我们才4个开店团队，后来一点点往外分化，大拆小。我们的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。我们供应链也是打通的，由采购到中央厨房，然后到门店，完全支持。
“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’，其实就是一种竞赛文化。
当他申请到我这的时候，我还是抱着试一试的态度，就支持了他，说试一试吧！他接下了这个店，很快就做出一个小店模式。开业之后，我第一次去就喜欢上了，这就是我心目中的小店，这个模式就出来了。”
尽管拥有一张“牌照”和总部的支持，姚静和他的团队却离开广州转战上海，因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们，给了他们翻盘的机会，这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。
如果只是一味的收回经营牌照，西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海，如果某个经营团队今年考核第一，西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照，总经理可能会给他的副总。
这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。
那么，西贝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，还能实现大规模的扩张。
这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成本由管理团队负担。
西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
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