创业公司的核心战略，如何做到有规可循？

创业公司的核心战略，如何做到有规可循？

2018-05-22 15:22 来源:人人都是产品经理 公司

原标题：创业公司的核心战略，如何做到有规可循？

本文作者主要是对于资金荒、融资、战略、品牌等的系统性思考，enjoy~

注：本文根据 XVC 合伙人胡博予在 42章经创投理想国 线下大课“18年资金荒？创业公司战略与融资必修课 ”部分发言整理而来。

我在 2009 年转行做了 VC，之前投了十家公司，表现还可以，现在平均每家融了 3.5 亿美金，平均估值 24 亿美金。今天要讲融资，所以可以稍微秀一下业绩。

下面我会讲三部分的内容：

一、2018 年整体创业与投融资趋势分析

（图：近年一级市场基金募资趋势变化）

我是一个乐观主义者。如果要看今年的融资环境，你就得看过去两年基金的募资环境，上面这张图是近年一级市场基金募资趋势变化，大家可以看出，过去两年 2016 年和 2017 年其实是历史高点，很多基金募了很多很多钱，所以现在创业的融资环境其实是很好的。我自己的感受是在市场上看见 deal，基本上一眨眼就不见了，好的项目几天就融到钱了。

所以我觉得，现在创业的环境非常好，融资的环境也非常好，没有见到资金荒。

但也有一些理论认为，现在是流量荒，流量已经枯竭了。我觉得说流量枯竭的人其实是因为他没有看见流量，不知道怎么搞流量。

我们简单地去看过去几年出来的这些公司，从滴滴、快的、饿了么、美团外卖，到头条、快手、拼多多，这些公司都在极高速地成长。现在看我们自己投的公司，如果拿一个平均数来说，年增长低于 300% 都不好意思出来见人。

我们没有看到流量枯竭，实际上是大部分人可能不知道流量在哪里。当然，过去这两三年成长最快的一些公司，可能都或多或少地跟微信、跟腾讯有关系。

那我是怎么理解流量呢？流量其实就是大家的注意力，就是大家在看什么东西、有需求的时候会打开什么东西。

因为互联网渗透率越来越高，大家在手机上花的时间也越来越多，所以流量其实是越来越多的，总的互联网 PV 数是一直在增长的，只不过流量在变化，比如说从原来的搜索引擎到社交网络，从一些大的 App 到了小 App，或者从一些论坛变成了微信群。而且流量的分配逻辑其实也是在 favor 创业公司。

所以，我的结论是创业要找机会，不要等时机，然后该融钱就融钱，该烧钱就先融钱再烧钱。

二、创始人应用怎样的策略来最大化融资成功率与收益

这个部分我们讲的其实就是创始人怎么融资。

我其实花了很多时间帮助我投的公司进行融资。我做投后服务基本上就是做三件事情，第一件事是当 CEO 的听众，做他的陪聊；第二件事是在核心岗位的招聘上我会帮忙；第三件事就是融资，这也是投后服务最重要的工作。

从我的有限的经验来看，我觉得融资里最重要的一点是：不要去“猜投资人想听什么”，甚至不要管他们问的是什么，而是要完全专注在自己的战略上：用事实和推理来证明“为什么这是个好赛道，为什么我们会赢”。

你只需盯着这两个东西讲，投资人说其他东西就简短回答一下，赶紧再回来。比如投资人问你竞争对手是谁？你就可以先回答他竞争对手是谁，然后马上回来说你为什么可以打赢他。因为投资人问你竞争对手，本质上是问你能不能赢。

再比如，投资人问你，你的壁垒是什么？你就别列举说“我们团队很有经验，我们有 A 经验 B 经验，两个经验合起来很稀缺”，不要这样说，你就直接回答，你已经做了什么别人没有做到的事情，秀你的事实。

其实就是这么简单，你所有的回答都围绕着这两个东西就没错了。

另外补充三个小技巧：

三、创业公司的核心战略如何做到有规可循

这一部分是重点，也是比较有意思的话题。战略其实是一个最大的坑，特别难讲。所以今天我从创业公司的战略里面挑两三个核心的问题来讲，只是抛砖引玉，启发大家思考。真要全面讲战略，我在商学院读的战略课起码有十几节。

首先我们来给战略做一个定义。

我们先来看这两个是不是战略：

在成本不变的前提下提高质量； 在质量不下降的前提下降低成本。

其实这个问题没有特别多的意义，我只是借此给战略下定义。我也是读了商学院才知道经典的战略定义——战略必须是一个选择，它是有所为有所不为。

回到刚才的问题。如果你能够在成本不变的前提下提高质量，你其实没有选择，你必须要做这件事情，这不是战略。或者你质量不下降的前提下下降了成本，这件事情也必须做，因为别人如果做了，你没做，别人就把你干掉了。所以这两个都不是战略，是必须做的。

那哪些东西是战略呢？比如选目标客户，你只能选一群目标客户，放弃另外一群；再比如，初始切入点的选择，因为资源很有限，通常不能撒网，选择哪一个点切入，就意味着放弃了其他点；营销渠道的选择也是一样。这些都是选择，所以也都是战略。

我们来看一个案例分析，也是一个我投过的公司，美菜。

2014 年 10 月，在给餐厅提供生鲜电商服务的产品中，美菜当时是第二名，第一名饭店联盟比它大一倍，而两家公司增长的速度是相同的，都是每个月翻一倍。

然后当时的美菜，仓库里没有完善的系统和设备。比如没有一个特别完善的自动分捡系统，仓储系统也没有做特别明细的分工，每一个员工做完一个完整的订单，没有做环节拆分，所以人效比较低，没有弄多层货架，对仓库面积的浪费也非常严重，所以每一个订单都在亏损。

所以前端获客很容易，供应仓库是瓶颈。如果我们优化仓库效率，上仓库管理系统，做更细化的分工，就要给仓库人员进行培训，那么你招人的速度就会受一定的限制。于是就面临这样一个选择，一个典型的战略问题——是选择更快的增速，还是选择优化仓库的流程提升效率？

当时美菜融了 A 轮，大几百万美金是有的，虽然每一单都在亏损，但因为订单量还不是特别大，亏损不算严重，但随着快速增长亏损必然会越来越严重。所以是很棘手的战略选择。

如果是你的话，你会怎么做呢？

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