初创公司被巨头盯上了，你该怎么办？

　　所以，如果你要为一个大客户深入客户关系管理，首先要知道他们有多少台PC。也可以这样认为，一家公司的总体盈利能力是由每项捆绑套件的Q*P*M(Quantity*Price*Margin)组成的，而大多数公司只有一个最主要的捆绑套件。

　　谷歌的惊人之处在于，它拥有搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和Google Cloud等众多变现端点。谷歌90%的利润来自广告，广告收入的增长得益于“在优化定价、提高运营效率及为广告商提供更多广告产品”上所付出的努力。

　　这一切都发生在桌面端浏览向移动端转移的阶段，传统观点认为谷歌将面临解体。正如“内行看门道，外行看热闹”，外界并不知道Android给谷歌带来了多少收入。

　　有些企业在一些业务方面正追赶亚马逊。为了简单和清晰的工作，越来越多的企业喜欢产品套件，他们也希望所有的产品都能以一加一大于二的方式协同作业。

　　与Google Cloud类似，对于初创公司来说，机会在于如何与Azure合作。财富500强公司或全球最佳甲方公司极有可能会站在Azure(和Office 365)一边。考虑到微软的许多举措都在移植阶段，无论是企业解决方案还是微软现有的服务器产品，用新方式创新出新的产品很重要，微软Azure Databricks就是个很好的先例。

　　科技解体理论告诉我们，解体只是时间问题。虽然有一些解体看似是在“一夜之间”发生，但真正实践所需的时间比我们想象中长。变化总是以先慢后快的方式发生，关键在于——一家科技公司在经过大跃进或风光不再之时，它还能有多大的盈利能力。

　　在一些人看来，成功的代价太高，巨头也相对成熟，但仍然有一些事情是初创公司可以做的：

　　▌谷歌

　　运营效率(Margin)。运营效率将成为焦点。大多数时候，任何节省下来的资源都会被用在主线产品和利润流上。事实上，即使内部出现了强大的创新力量，要让团队一致努力使这种想法取得成功的可能性也是极其有限。

　　那么，高层都在讨论什么?对于他们来说，什么才是重点?结果是，不管产品种类如何，行业赛道如何，在PMF中经营一家公司，主要在于以下四个方面：

　　所以，当谈论谷歌时，有人会问，是PMF赢得了新用户、带来了增量式的可变现搜索，或者重新赢得用户的心吗?在过去的几十年里，IBM并没有将大型机看作是正规项目，所以讨论机器学习将给谷歌搜索带来多大改变并没有什么意义，在实践中，最有助于搜索的是定价优化并确保手机端基于浏览器的搜索是可高度变现的。

　　初创公司在发展的不同阶段，与巨头的“摩擦”在所难免，这种现象可以说是“初创公司的宿命”。它可能没有“中原逐鹿、巨头集群”那般风云剧变，但对于初创期、成长期的公司而言，也算是不小的考验。

　　Adobe的CEO说，过去的一个季度不过是“将目标瞄准了企业”。这一领域疆域广阔，但碎片化严重，所以我们认为有机会。而纵观历史，初创公司会在这里找到更好的机会。

　　04

　　谷歌内部关心的是搜索和变现端点，而外界注视着谷歌的一切，这种分歧的产生本身也是一种挑战。

　　机会之所以存在，是因为巨头在这个时候专注于守住成功。为了规避在现阶段或者说未来可能存在的各种风险，大公司的领导层会下意识降低承担风险的能力，到头来才发现，耗费资源来维护战场的举措实则是徒劳。

　　微软正是在20世纪90年代末，从一家消费公司转变为一家企业公司时成长起来的。AWS在这些方面为初创公司创造了更多机会——捆绑套件一定会在某些方面有所缺失，此时就会有一个机会。AWS存在巨大的机遇，是因为一些服务的标准相对较高，也有一些服务则不那么强大，发展速度也缓慢很多。这与 AWS 套件的创建过程相似，但对于其他公司来说，这确实是一个可以在某个领域伺机崛起的机会。

　　为了进一步讨论我从创始人那里听到的每一家大公司正在发生的事情，我觉得有必要了解一下PMF的现状，以及谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的重点业务。

　　微软有两大主要企业业务：企业版Office 365和企业级数据中心Azure。

　　PMF(产品与市场的契合度)更容易引发这种聚焦成功的效应。PMF是精益创业中最重要的概念之一，即“在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场”。

　　认识到企业是一个巨大的市场。企业软件领域有太多玩家，这也意味着巨大的机会。

　　抛开谣言和华尔街的狂热，在可预见的未来，不得不承认苹果的业务极具优势。这显然与许多人认为苹果死期将近，处于技术周期末尾的看法背道而驰。

　　尽管科技巨头们创造了可观的利润，但这些几乎都来自很早前就开发的产品。事实上，正是传统智慧+前瞻性的产品创新，为下一波创新的爆发埋下了种子。

　　对公司而言，只在乎PMF，那么唯一重要的事情就是业务的变现端点。变现端点是指金钱的来源。从企业角度，它可能是座椅、设备或公司logo。从消费者角度，它可能是消费者能够感知到的广告单元指标。无论一家公司如何强调愿景，归根结底最重要的是究竟有多少地方可变现。

　　02

　　首先也是最重要的一点，创新已经融入到上述的每一个点当中。

　　03

　　有了这些前提，我们就可以分析一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的业务状况了。

　　我个人来看，最极端的例子要数Windows。在1996-2006这十年间，发生了很多大事件：

　　当然，微软面临的核心挑战是变现端点的数量在萎缩。桌面市场本身就是一个可替代市场，受到的关注度越来越少。不过，因为长尾效应，也因为桌面应用普及广泛，所以在很长一段时间内桌面市场并不会被取代，这就为微软的定价策略提供了足够的发酵空间。

　　事实上，惠普正是依据这一洞察开始崛起，早在1965年，惠普就在一封公开信中写道：

　　大公司容易遭到质疑，这似乎是一种“潜规则”——在技术上，从一个平台向另一个平台过渡成功的案例寥寥无几，考虑到IBM还未将其作为核心平台从大型机上剥离出来，Windows和因特尔仍然坚定不移地关注桌面计算架构。

　　正是这种盈利长尾，造就了不可抵挡的巨头。我们正处于传统智慧的趋同阶段，即初创公司存在泡沫，而证券市场则从一些基本面来评估公司的价值。

　　这一模式下最令人兴奋的例外是完美的收购。YouTube被收购之后变成了谷歌的一个新的变现端点，Instagram和WhatsApp则是Facebook的变现端点。这些产品都为收购它们的公司带来了利润。执行良好的并购仍然是创造新的变现端点的最大可能。事实上，总是有这样的情况出现——新技术和新产品会有机地发展成现有的捆绑套件，因为它们通常与现有业务相邻。挑战在于执行并购，并购本身就极具挑战性。

　　创建变现端点。对于企业来说，最重要的事情是拥有变现端点。

　　谨慎合作。机遇总是与陷阱并存，所以在做“是否与巨头合作”之类的选择时务必要三思而后行。

　　大公司的现状就是，核心团队之外的每个人都在PMF上执行任务，这就是我要说的“伟大的理由”。他们不遗余力地为核心业务提供支持，这在早期是一种错误的幻象，到了后期就是内部冲突的根源。因为PMF对业务产生实质性影响的能力被大多数人夸大了。

　　然而，在那段时间，Windows业务持续增长，股价上涨了8倍，这无疑印证了PMF的观点是多么正确。

　　不过，我们不能忽略了这样一个事实，即变现端点设计人员的数量仍然是一个相对固定的数目，且增长缓慢。要增长用户，最关键的是要增加企业产品的个人用户数量。增长的一个关键部分是将公司内的个人客户提升到企业产品，这主要是客户应用程序(Photoshop, Illustrator, Premier)，以及一些云协作服务的价值。

　　AWS是科技领域最令人惊叹的产品之一。它改变了一切工作的方式。从产品转移到捆绑套件方面，简单产品已经迅速发展成为一个庞大的产品套件。从亚马逊的文化和产品开发方法，到其基础的产品，都使云服务得以迅速增加。在AWS的演化过程中，我们看到他们已经付出了很多努力在定价策略方面，这正是一个成熟的企业所应具备的能力。