告创业者：裁人比留人更重要

有些候选人参加工作五年，换过三到四个工作，这种情况其实很普遍。这些工作有的是主动变化，比如受到地域、年龄、职业发展的影响换工作，有些是被动的，比如之前的公司倒闭了。所以我们不能因为几年内换过几次工作就轻易否定一个人。

猎云注：对于创业公司来说，必须力求步步精准才能不断生存发展，谋求更好的出路。对于创业者来说，如何挑选人才，如何裁员，如何留住优秀员工是需要花时间思考做文章的事情，面对很多创业者或多或少踩过的坑，Lisa Yang在健一会创答会上作出解答。文章来源：健一会投资。原文如下：

我也组建过创业团队，当时公司所在的写字楼很大，想要找到我们的办公室很不容易，所以我会和求职者在面试前做详细的沟通，甚至会亲自下楼迎接求职者。在一同上楼的过程中，我会给他做很多心理铺垫：描述公司的现状和前景，比如现在的工作环境怎么样，公司为大家提供了哪些办公设备，公司有没有零食柜、活动区，公司在下一个阶段准备搬到什么样的工作环境中等等，这些都可以弱化他的心理落差。

创业者A：我们是一家创业公司，经常会被求职者“放鸽子”，有的人通过面试后却又不来了，还有的人工作一两天后就离职了，造成这种情况的原因是什么？有没有解决办法？

合伙人D：我是一家公司的合伙人，我们老板有一个特点，经常否定下属提出的想法和工作方案，即便是反复修改该过的方案，他也依然会觉得不行,然后提出许多问题，这点让大家很不解。另外，老板有时候也会焦虑，作为合伙人，老板焦虑的时候我可以做些什么？

第三，招聘过程尽量设计成一站式的，不要留给求职者回家思考的时间。

第二，公司的面试官一定要专业。

可以适当的挑选一些有潜力的九零后进入中层，让他们去改变现状。“90后”可能没有“70后”、“80后”那么强的责任心，但他们需要实现自我价值，如果实现不了，他们肯定会选择离开。如果想要在此时优化团队，很可能要重新储备一批人，让新鲜血液对目前的情况产生积极冲击。

4.要让新人在入职的第一天体验到相对规范的人力管理过程。签署合同、培训、配备工位和办公用品，为新人设置一个简单的欢迎仪式，或者在员工微信群里介绍他，这些都是必不可少的。整个流程结束之后还要留给新人真正的业务培训时间。这些规范的人力管理过程能够弥补求职者的心理落差，首先他会觉得这不是一个充斥着散兵游勇的团队，有人在管理他；其次，向团队介绍他实际上是证明团队重视他，尤其是对于“90后”员工来说，这样的过程或者仪式能够让他们获得满足感。

创业公司在面试之前，创始人需要考虑几个问题。

创业者E：我一直觉得刚起步的创业公司没有必要招一个很贵的HR，但是一个普通HR能做的就是筛简历。之前让公司的行政做筛简历的工作，可是根本约不来人。我和我的合伙人前期都没重视这项工作，您有什么建议吗？

5.面试官或HR应当给予新员工一定的关怀。因为进入到一个新的工作环境后，新员工很容易变得敏感，HR的关怀能够帮助他们完成一个趋向稳定的过渡，基本上一周之后新员工就会进入正常的工作轨道。

对于所有创业者来说，想打造一支能够依靠的创业团队绝非易事，能否选对人直接关系到公司的生死存亡。在组建团队的过程中，招人、裁人、留人都是创业者不可回避的话题。创业公司如何才能招到并留住优秀的人才？怎样裁掉不合适的员工？团队内部的矛盾如何解决？在健一会近期举办一场创答会上，具有多年HR经验的Lisa Yang老师就这些问题给出了她的答案。透过现象看本质，创业团队才能发现自己的问题。

现在很多求职者并不看重创业团队的股权、期权，每个月的工资给到位就可以了。所以公司创始人在建立团队的时候，可以利用这一心态，分两步走，先用丰厚的报酬吸引人才，一段时间之后，伴随着公司的发展和对人才的考察，再和他谈期权或者股权的问题。

早期项目在创立第一年，所有的员工都必须由创始人自己招，这是一个现实。如果你觉得工作实在是太多，就把最终的招聘决策权放在自己手上。前期让其他人去筛简历，帮你做面试邀约。但筛选简历、做邀约也不简单。一百份简历，让行政和HR分别来筛选、邀约，最后筛选出的质量和邀约的人数绝对不一样。所以尽量要让具备专业能力的人来做。如果是创始人自己做面试邀约，能否邀约到合适的人才，取决于创始人和候选人打通第一个电话时，是否已经清楚对方的才能、要求以及你的需求与承诺。

考察一个人的时候，除了看能力，还要看他的求职动机跟公司现阶段的需求能否匹配。不是所有人的注意力都在钱上，一定要搞清楚他为什么来，有的人是为了钱，有的人是为了进入这个行业，还有的人则是看中了公司，想跟着创始人一块干。另外，新员工进到团队以后，还要继续观察他们的做事态度，这也是考察的一部分。

6.创始人或者HR应该在新员工入职的第一个月持续的观察他，把新员工当作种子选手来培养。一方面可以让新员工觉得受到关注，另一方面也可以借助新人视角观察整个团队，发现被大家忽视的问题。可以让新员工在尚未被团队同化之前，就公司的问题提出建议。这对新人来说是一个展现能力、提升能力的机会，如果他表示有能力、有信心解决这些问题，创始人或者HR就应当多维度的帮助他共同解决，如果他提出的方法行不通，创始人要及时告诉他、引导他。尤其是对于现在的“90后”来说，与其“被驯化”，不如“被引导”，在公司能够接受的程度内，老板可以让他们去尝试解决问题，哪怕真的失败了、做错了也没关系，这对团队具有激励作用。

第一，招聘前期不要过分夸大公司的实力，不能包装过度。

现在团队有几十人，大家的责任不同，分工不同，一定有阶级、有对立。面对这种情况，老板应该享受团队内部的不同声音，而不是沉醉于一片和谐，所有人都特别听话不一定是好事，因为大家有可能只是表现的让你特别喜欢。

Lisa Yang:你们公司目前有股权设计和人员结构两方面问题。

辞退员工之前要确定好补偿标准，真正谈辞退的时候不要谈钱，先谈问题，即他给公司带来的价值和影响。很多人意识到自己的问题之后就不会和你谈钱，他知道自己做的不好。会有个别人无法认识到自己的问题，他可能会和你谈《劳动法》里的相关条款，如果你提前制定好补偿标准，心里就会有一个底。