11月3日，美团点评宣布停止“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营。随后美团点评高管团队给出的美团点评新业务方法论，引发很多互联网公司甚至所有创业企业关注和思考。
在这样一个新的时代，互联网企业考验残酷，要么做大、要么出局，根本没有中型企业。为什么互联网企业是大者恒大、强者恒强?为什么BAT如此庞大了还要四处攻城略地?知名投资人、今日资本的徐新提出了一个“超级平台”的理论。她认为，移动互联网时代，没有了区域地头蛇，所有竞争都是全国性战役，这让互联网行业的洗牌变得剧烈而迅速，行业整合的节奏也比之前大大加快。所以，只有不断开拓、持续创新，才能不被淘汰。
美团点评从团购起家，在餐饮品类起步，然后不断扩张边界，进入到外卖、酒店、旅游、电影、门票、出行等诸多领域。每进入一个领域，都会遇上不同的竞争对手，也招来“美团点评四处树敌”的非议。在这样一个残酷的时代，美团点评不想出局，就必须不断拓展新业务(边界)，不断创新，尽快成为一个超级平台。
按照王兴的理论，“成为超级平台”遇到竞争在所难免。美团点评的机会足够大，因为这个是将现行服务业搬到互联网上。从餐饮扩展到其他服务行业，看着行业差异很大，但本质上是一样的，其中所需要的技术方案都是类似的。边界很大，都有受到来自核心的引力。
新业务拓展很重要，但正确地拓展更重要。这个新业务方法论，对于美团点评出来的恰到时候。此时，美团点评刚刚获得40亿美元的融资，很多部门和员工跃跃欲试，谋求新业务的扩张。对于美团点评来说，在成为超级平台的路上，也有无数诱惑力极大的机会。有了这个方法论，可以上下统一思想，在新业务拓展的荆棘之路上进行指引。
总而言之，现在的移动互联网时代，对于互联网企业来说，要么做大、要么出局。美团点评需要做的，就是不断进行新业务拓展，成为超级平台。现在，有了新业务方法论，美团点评将能在新业务拓展之路上有章可依，由此，距离超级平台将能更近一步，距离王兴的世界冠军梦也能更近一步。
附录：美团点评的新业务方法论
【如何判断是否探索一个新业务?】
一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。
二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。
三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。
四、新业务未来的市场规模;
五、跟我们已有业务之间的关系。
【如何判断一个新业务该投入多少资源来探索?】
一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。
二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。
【如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索?】
一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验;
二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务;
三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。
【该用什么样的心态来看待新业务?】
一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。
二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。
三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。
四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。
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