Walnut诞生的原因是为了解决搬家过程中所产生的问题。我们在5月份提出了一系列解决方案，归结起来就是：搬家是一种客户服务，而顾客就是上帝。
而这种顾客至上的服务远远超过了我们的预期。在10周的运营时间里，我们为40个客户服务，获取了2.8万美元的报酬。有段时间，我们的服务可以说是供不应求，而所有的客户都表示，他们会把我们推荐给朋友，并给予我们五星好评。
即便我们获得了如此佳绩，我们还是决定停止Walnut的运营。测试证明，我们的服务得到了客户的认可，但我们仍然质疑这一业务的长期盈利能力。
下文解释了Walnut运营过程中的表现以及停止运营的原因，包括战略、定位以及消费者行为等。我们希望这些经验能引起你在创业途中的思考以及共鸣。
在开启Walnut项目时，我们着手测试消费者对于热情服务的反应。我们的目标是让它不像是运输和物流，而我们的做法确实是行之有效的，并得到了客户的好评。
其实我们并没有做什么很特别的事情：微笑服务，主动与客户沟通一些小创意……但是这些事加在一起，却能让人对Walnut刮目相看。
通过调查，我们发现搬家过程的压力一部分来自对搬家团队的陌生。为了解决这个问题，我们会提前为客户发送搬家团队的照片和简历，以减少客户的压力，让他们放心。
我们还了解到，支付小费也可能让客户产生压力。因此，我们拒绝了所有的消费。此外，我们还在当地餐馆预定了位置，以此欢迎顾客来到新社区。这些小细节最终体现在客户的评价中——“这是迄今为止我们所拥有的最好的、最感人的搬家体验”。
口口相传的用户体验促进企业有机成长我们的一大优势在于，我们在世界上口碑最好的成长型公司之一Warby Parker接受过培训。由于人们在选择搬家公司时非常依赖口碑推荐，所以我们要做的就是创造一个值得人们口口相传的用户体验。
因此，关键的因素就是让那些热衷于“种草”的人，在合适的时间推荐Walnut。我们则是致力于创造完美的用户体验，让人们不由自主地向他人推荐Walnut。在测试结束后，至少还有几十名消费者受到推荐并联系我们。
我们专注于打造真正差异化的品牌，而不是创造一个盈利模式。
大多数搬家公司都是以“统一费用”或者“搬运工+卡车”之类的字面特征命名，当然也有“某某搬运工”之类的名字。一看到他们无趣的品牌名称，客户就会自然而然地联想到“运输”和“物流公司”这些冷冰冰的东西，同时也会觉得搬家对这些公司来说只是机械性的工作而已。
为了突出我们的差异化，向客户展示我们的态度——我们希望为客户提供宾至如归的服务，而不仅仅是搬运行李或者是其他服务，如木工、油漆、清洁或是室内设计。
“Walnut”能够表达我们成为家居服务公司的愿景，同时也是我们打造品牌的基础。
建立契合的产品市场是一个很好的起点，但是长期提供优质服务则需要一个可扩展的人才策略。我们选择了一个在零售业中运作良好的运营模式，但最终我们发现它并不适用于搬家行业。
从业人员待遇不佳尽管熟练的搬家工人十分吃香，但每个接受采访的工人都表示他们曾被搬家行业欺骗。搬家公司压榨员工，支付最低基本工资，且不支付加班费用。
我们假设，如果我们提供更好的待遇，那就能吸引更好的人才，这些人才就是我们的产品，相信对员工的投资能为消费者提供更好的服务。
而我们面临的挑战则是，如何在聘请业界“精英”的同时获益。
从《理想的用人之道》中汲取灵感在《理想的用人之道》一书中，作者Zeynep Ton列举了几个企业提高利润率的案例，如西南航空和Trader Joe’s ，这些企业为员工提供了更好的待遇，同时为客户提供了最惠的价格。Ton表示，相较于涨工资，安排稳定的工作时间、提供福利并为员工培训买单可以进一步提升运营效率。
在Ton的启发下，我们开始寻找优秀的人才，为他们提供很好的待遇，这一战略或许可以帮助我们提升差异化的搬家体验，实现更高的运作效率，并获取更高的利润。但在我们试图复制这一战略时，却遇到了新的问题。
零售商以攻为守，而搬家公司却是步步为营零售商店可控性强，环境较为单一，公司可以对店内的方方面面进行及时的优化。但是搬家公司不一样，每件家居、每个房间、每条走廊、每台电梯……都不一样。无论我们做了多少的计划，我们的搬家工人都得不断适应新的环境。
随着时间的推移，我们也逐渐意识到这一模式是不可行的。即便努力提高运作效率，但高度的不确定性本身就是搬家行业的一部分。
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