实战经验！如何从设计思维转变为产品思维？

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　　最近半年因为机缘巧合我从交互设计师变成了产品经理，加入了猎豹清理大师项目并负责海外市场的一些新功能。虽然我之前一直说起产品头头是道，但是真的做起来还是压力山大。并且因为事业群改制和团队重组，只能自己一个人从头做起慢慢摸索，上半年光顾着加班了没时间写文章。好在现在负责的产品从零到千万日活开始稳定下来，自己也有了足够时间和信心去思考总结半年的收获。

　　因为身边有过转产品想法的同学比较多，自己也认识很多小伙伴是新人产品经理，所以今天想先和大家探讨一下如果要一个优秀的产品经理、从设计思维转变为产品思维，需要面对的几个挑战。

　　首先解释下什么是设计思维?设计师的工作是在产品的交互和视觉层面提供合适的解决方案，所以设计师会先确定用户是谁，然后了解用户的使用场景，最后根据目标去思考用户体验好的解决方案。这个思维的架构套在产品经理上也同样适用，但是其中的内容就发生了很大的变化。产品经理的本职工作是：

　　1)收集用户和市场的信息，决定产品的目标和方向;

　　2)结合能力和资源，思考目标的实现路径和策略;

　　3)协调团队合作最终达成产品目标;

　　这个定义带来的改变就非常的多了，比如说

　　1，工作方式完全突破了产品设计的界限

　　设计师或者研发通常会关注在产品的实现层面上，但是产品经理会关注在产品的业务层面上。比如你是QQ视频的产品经理，为了达到管理层制定的美剧类目30%流量份额的目标，那可能最让你牵挂的不是开发什么功能，而是如何获得某个热剧的版权或者通过合作建立版权共享机制。又或者你是某二次元社区的产品经理，为了提升社区的活跃和粘性，你可能想的不仅仅是简单加个弹幕视频功能，而是如何把合适的一群人筛选出来并且建立独特的社区文化。

　　再比如我们公司有一种职位叫商业产品经理，顾名思义就是负责产品商业化的，他们的工作就是在不同的产品中去思考怎么赚钱，怎么加广告的。可千万不要小瞧这个工作，他们要挖掘产品中合适的广告场景，需要打通广告上游和下游投放的关系，还需要设计广告的深度学习体制，甚至有时候要因为广告政策要去和外部打点各种关系，这一种工作有的人一扎就研究了好几年。

　　所以当产品经理在思考怎么做的时候出发点绝对不是功能是什么或者按钮摆哪里，而是如何打通业务、获得资源甚至建立生态，从而最终达到产品目标。

　　2，在正确的时间，用正确的方式做正确的事情

　　之前做设计师的时候我考虑的就是做正确的设计，比如需求提过来后我会认真的研究分析最后给出我认为合理的方案，这个”正确的设计”可能是我对这个产品构思的理想状况。但是在产品经理眼里却不是这样，有的太超前，有的实现成本太高，有的可能甚至只是我眼里想要的设计成就而已，之前遇到这种情况我都会和产品经理大吵一架。

　　那么对于产品经理是怎样的呢?首先考虑的就是正确的时机，比如我们做工具产品一直就在思考如何内容化，利用庞大的流量资源转变成高的停留时长。几年前做PC时就在思考如何把浏览器变成一个新闻阅读平台，但是当时并不像现在有足够的原创内容爆发和大数据技术背景，大部分内容都把持在传统媒体和几个老编辑门户巨头手中，所以我们当时顶多加加天气预报功能。

　　第二个就是用正确的方式。前两天听微信支付的老大分享说同样是抢占线下支付，微信在团队和资源都弱势的情况下是如何与支付宝拼的?答案就是社交，一方面把支付游戏化利用红包打通用户，另外一方面是把支付自媒体化利用支付后关注公众号的诱惑打通商户，同样是一个事情微信结合自身的特点找到了正确的打法。

　　所以做成功一款产品不但要更考验产品经理对自身路径的思考和创新，还有对时机和形势的眼光和勇气等。

　　3，帮助团队一起做，而不是自己做

　　产品经理在团队管理的本质中是帮助!第一是帮助大家充分理解产品目标和需要做的事情，第二是在做的过程中不断的纠正答疑、启发思路甚至讨论妥协方案，第三是当团队合作出现卡壳的时候需要去促成问题的解决。所以我在团队内经常做的事情就是需求宣讲、晨会进度讨论、随叫随到的答疑、组织头脑风暴等，但是我本身不会亲自做或指点任何设计的事情(实在没资源除外)。产品经理在团队沟通的过程中应该坚守”目标”，比如这个设计方案我认为符合了我的需求目标它就是对的，如果没有符合需求目标我就说出来为什么，而不是指点设计本身的好坏，如果实在要说也要是启发式的发表看法。

　　另外一个方面就是产品经理在团队中要把关注焦点放在最近产品重要的事情上，不能因为我是设计出身的产品经理我就特别关注设计，我是研发出身的产品经理就把产品的代码抓的特别好。如果产品在爆发期性能和效率却更不上，产品经理自然是要去把精力花在与研发团队配合重构等事情上，如果产品在运营上一直无法提供用户需要的内容，那产品经理也要去和运营团队配合思考如何解决这个问题。

　　4，创业心态而不是专业心态

　　我们鼓励所有团队成员都有创业心态，但是对其他人来说这是鼓励，对产品经理来说这是本职义务，因为产品经理是为某个产品的结果负根本责任的人(包括小功能也算作一种形态的产品)。

　　我们团队之前出过一个事故，研发出了一个bug 但是测试检查通过上线了，导致公司商业上的损失。虽然这件事情是测试的疏漏而且产品经理在每个节点都正常的跟进，但是最终出来担责的还是产品经理。还有一件事情是我们有一个版本带了一个bug出去，我正常安排研发下个版本修复这个问题，但是还是被领导狠狠批评了一遍并且要求我启动产品角度的修复预案。之前我还比较委屈，认为自己的产品方案、需求输出和项目跟进都做到位了所以这不是我的责任。但是随后和领导沟通以及自己做的深入才慢慢理解到：

　　1)产品经理是需要带领这个产品最终达到产品目标的，公司的高层最后只会去看这个目标是实现了还是失败了，看重的是结果。中间过程的闪失看起来不是我的问题，但是最后导致结果失败就是我的问题;