创业邦王玥：找到A类人才的人生兴奋点

谢谢人大商学院给我这个机会向大家做一个汇报。我之前创业十几年服务了很多大公司，为大公司做咨询、培训，包括其中做得很大的关于战略（包括创新）的人才培训。但是做了将近十年的时候，我觉得特别不过瘾。为什么不过瘾呢？因为我深度怀疑我做的事情的价值，有时候给公司做完培训以后，到底对大公司的生产力和价值的改变几何，我总有一种隔靴搔痒的感觉。

可能自己也是一个持续创业者，所以两年前我决定二次创业，下海自己再干一遍。干什么呢？我发现大公司遇到一个问题——招A类人才越来越难。原来大公司能吸引像人大这样很多一流的高校毕业生，但是这几年，随着创业时代的到来，随着周边有越来越多的创业英雄涌现，使得越来越多的A类人才不一定甘心于在大公司里面打工。所以我下定决心做一件事——做生态圈，把这个生态圈跟大公司去合作，甚至是卖给大公司。

两年前我加入了创业邦。我们在创业邦发起每年找2万个创业团队，从中深度孵化600～800个，我们自己再投资进去将近100个团队。这个投资和一般的财务投资不一样，很多投资是希望和产业连接的。

接下来分享一个话题，其实是接穆胜老师讲的海尔的无限的游戏。有一本哲学书叫《有限和无限的游戏》，是美国的哲学家詹姆斯 卡斯写的，书很薄，大家有兴趣可以看看。他说，世界上有两种游戏，一种游戏是有限的游戏，短期获胜为目的，所以这些年我们可以看到所谓的明星公司的寿命越来越短了。创业邦每年年底会进行“创业邦100”评选，评选出当年我们认为热门的100个创业者，可能是当年的创业明星。到今年已经是第10年了，共有1000个人上榜。现在去看这1000人，可能一半人创立的公司已经没了。但很有意思的是，其中真的有几十家（或10%）已经长成独角兽公司甚至是巨型公司了。比如2007年“创业邦100”名单第5名，公司叫京东，创始人叫刘强东，今天已经长成很大的公司了。这个过程中我们可以看到，越来越多的公司短期取胜很容易，尤其今天有资本的力量，比如我们今天上午看一个孵化的校友，一轮就融了5千万美金，用这个钱可以快速打一场战，第二天就看到满大街小黄车。但是，这家公司在两三年之后是否还有持续的竞争力？不知道。

第二种游戏是无限的游戏，也是今天很多大公司面临的话题。游戏如何持续？产品生命周期越来越短，过去用了5年甚至10年建立起来的组织竞争优势，也许在两三年之内突然发现不是竞争优势了，如何去延续这个游戏？

创始人掌控公司有一个发自内心的憎恨。这个憎恨是什么呢？就是公司里面所谓的官僚阶层越来越多。海尔的张瑞敏先生跟我说，他在2005年的时候，就开始了“海创汇”创业孵化平台，只不过外界不关注，自己也不知道怎么总结成一些模式，所以他用了10年的时间。今天他用这种模式去整合GE的白色家电，用海尔的平台制的方式去整合美国的行业龙头企业。

哈佛商学院的著名教授迈克 波特，派了一个小组，天天跟着张瑞敏先生，看中国企业能不能根据他的那套管理理念去整合美国的百年老店。这套管理理念背后有一个很重要的精神层面，就是创始人发自内心的憎恨官僚体制。

张瑞敏先生说，2005年，他惊讶地发现公司内部中层的比例已经很高了，里面有1万多个所谓的领导。他很担心，把这一层叫耗散层。可见，推出“海创汇”背后是推动公司真的平台化，去推动创变。

大公司能不能创新？其实这是一个永恒的难题。但我坚信的是，一家公司如果高层有极强的创业精神，尤其是创始人还在掌控公司的时候，这家公司是有极强的创新的动力和创变成活概率的。

平台化、创客化，并不是大公司的专利权，很多成长型的公司也都这么干。从这两年我们接触大量的快成长公司或者独角兽公司中，我举一个很好玩的例子。

我的一个好朋友的公司，我们已经跟踪辅导五六年时间了。这家公司叫猪八戒网。五六年前我们见这个企业的时候，创始人朱明跃对我们说：我这个企业能不能帮着看看？因为是好朋友，我们看了以后，哥仨说，你把这个公司关了算了。但是，这个公司没关。500万天使投资花了6年，账上还有钱，说明这个团队很能熬。他是怎么做到的呢？我们在佩服之余就总结。

第一口井：猪标局产权保护

猪八戒网的商业模式很简单，是一个网上交易创意的平台。有一个想法，抛上来；设计了一个logo，抛上来。比如一单5000元的设计需求，可能有50个设计师报名设计，只选1个设计师。设计师赚4000元，猪八戒平台赚1000元，剩下的49个设计师一分钱拿不到，这单交易完毕。我们发现的问题在哪呢？第一，这件事情是一个严重的低频，交易频率非常低，一个公司从头到尾一年能设计几个logo啊，很少的。第二，每单成交额很小，往往为了省钱才来这个平台。第三个问题更要命，即使成交了，买卖双方有极强的动力“私奔”。双方认识以后，客户认为设计师非常优秀，互相加QQ，下次再想设计直接找他。这当中，优秀设计师觉得自己还吃亏了，凭什么给平台1000元。基于这三个问题，我们认为这个模式不可持续，并建议赶紧干两年就算了。

这三个问题当时提出来的时候，我觉得这是很重要的挑战，对于后来的很多企业来说也是一个特别好的收获，就是：你想把自己企业变成一个所谓的创变平台，你的起点到底是什么？你自己最核心的东西到底是什么？是什么让你有底气、有支撑去做这件事？

正如古人写诗有诗眼，企业经营有题眼。“春风又绿江南岸”中，“绿”是诗眼，是不能改的，别的都能改，“绿”字是诗里最重要的部分。那么，猪八戒网给自己定的题眼叫平台。搭个平台，有人发需求，有人卖创意，你们直接在上面交易。但是，人家凭什么在你的平台上交易？背后的题眼是什么？这是至关重要的。

当时我们发现猪八戒网的题眼错了，它本身根本就没有能力去搭一个最大的平台。那么，这家公司最大的一个命题，就是如果这个平台模式（或者叫佣金模式）不是题眼，那什么是题眼？我们突然发现它的厉害之处在于真的坚持了6年，平台上有1500万注册设计师。我们就从这个事儿上思考：这1500万注册用户有没有可能成为题眼？

从投资角度来讲，我们投资一个互联网产品，如果是2C的，不是2B的，我们会从4个角度看它值不值得投资。

第一，用户数。有足够多的用户数，才值得投资。往往是千万级用户，或者说几百万的精准用户才够格。