三种思维告诉你 创业型企业如何突破人才困境？

　　引言：

　　“人才，是企业最宝贵的资源”，稍有抱负的老板都已接受这个观念，并开始付出行动。在激烈的人才和人心争夺战中，老板们却往往会遭遇百般坎坷，有时候被打击得简直要怀疑人生。

　　在人才策略上，创业型企业与成熟型企业相比，到底存在什么差别？在吸引人才方面，创业型企业的优势到底在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八罗汉”或者“五虎将”？

　　改变思路才能寻得出路，创业老板如果能树立三种人才思维模式，相信定能走出人才的困境。

　　（Ⅰ）七成定律：树立正确的识人用人理念

　　创业老板普遍存在两个可能连自己都不愿意、也不容易觉察的用人误区，很多本可胜任的人才无意中已被拒之门外。

　　误区（1）：十全十美

　　因为付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否则会感觉“亏得慌”。

　　所以，无论对人才的内在要求，如基本素质、专业技能、资历经验；还是外在形象，如相貌气质、穿着打扮，甚至面相风水，都求全责备。

　　误区（2）：类我效应

　　老板大都是社会的精英人物。正因为如此，就不那么容易承认别人也是精英。

　　无论表面多么尊重人才的差异性，老板内心的主要标准却是：是否喜欢这人。

　　创业老板需要树立的第一种人才思维，就是“七成定律”。

　　从字面上看， “七成定律”似乎在劝老板“将就着用”，“要知足”一样。实则不然，七成定律是完全符合创业型企业用人特点的。为什么这么说？

　　1、信任激发之能量，足以弥补经验之不足

　　通常来说，一个人往往都会高估自己的能力，而低估别人的能力；高估自己的业绩，而低估别人的贡献。这是人性使然。

　　人才投奔新生企业，图的无非就是两途：“钱途和前途”。“钱”，在创业起始的很长一段时间内，基本上都是会处于紧缺状态。但 “前途”——成长机会却是创业型企业相比成熟型企业要丰富得多的一项激励资源。

　　如果一个人在达到岗位要求的70%的时候给他机会，他就会感受到信任和期待，从而激发他的工作热情和潜能。否则，假设这个人已经达到100%的岗位要求才用他，所谓的机会在他看来只不过是企业在“还他的债”而已。

　　老板总希望把机会留给“有100%把握”的人，本质上是“做生意”的思维。但人才背后应对的潜台词或许是这样的：既然你我都互不亏欠，我又为何要呕心沥血，许你以驱驰？

　　2、创业期工作需要快速迭代，苛求完美没有意义

　　创业时期，最为重要的就是企业能活下去。环境变化快，业务变化快，目标变化快、工作也必然要跟着快速发生调整。因此，在这个阶段的很多工作，业绩只要达到70%，就足以覆盖目标的当下意义。

　　不惜投入，费尽力气去寻得一个完美的人（PS.世间本就不存在完美的人），来做一些目前阶段并不要求完美的工作，这笔账怎么算也是划不来的。

　　3、老板宽以待人，才能拢聚人才

　　彭剑锋老师曾写过一篇文章：有道德洁癖的人当不了老板。大意是，人才都是有缺陷的，老板自身也是有缺陷的。做老板要有懂得灰度，灰度就是宽容，要学会装糊涂，还要懂得善意的示弱。

　　那么，何谓宽容？曾有老板问过施炜老师这个问题。施老师笑答，如果老板认定这个人是个人才，即使折腾了老板小半条命，还能够给予信任和支持者，谓之宽容。

　　在管理实践中，如何操作“七成定律”?很简单，同时抓住两点即可。

　　1、结合企业所在行业和业务特征，定义3-4项左右的通用素质

　　很多创业型企业人数不多，管理却十分复杂，工作效率低下。

　　为什么？原因在于经常忽视通用素质的甄选，更为看重的是能力和经验。

　　打个比方。烹饪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡萝卜、莴笋等，因为材料品性不同，各自对加工、火候、调料等要求的差别是非常太大的，这菜要做好就变得相当复杂和艰难了！

　　什么叫通用素质？就是对全体员工（至少包含关键岗位）都要求的某种品性。这些素质要适合行业和企业的特征，偏向态度、价值观一类的意识层面要求。比如，诚实、艰苦奋斗、奉献精神、团队精神等等。

　　2、锁定当期业务发展阶段需要的、相关岗位2-3项核心专业技能

　　很多创业老板用人都喜欢走极端。

　　钱多的，经常搞人才高消费，超前配置的牛人，却往往只是装点了门面；钱少的，经常搞人才凑合用，弄个人桩立在那也能心安。

　　创业阶段，重任所托非人固然是一种悲哀，英雄无用武之地又何尝不是一种难堪？合适的才是最好的。从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手，择其紧要的几项即可，再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察，足矣。

　　（Ⅱ）一将百兵：重新定义人才队伍的结构

　　下面说的两种现象，一定会让不少老板感到头疼与困惑。

　　现象（1）：“人才泡沫”

　　百把个人的企业，拥有副总、总监、高级经理、经理、主管头衔者，一摞摞。

　　工作才几年，年薪在10万至30万的占比不小，其收入与产出却十分不对称。

　　人才动不动就不满意，耍性子，谈条件，讲理由，老板十分呕火。

　　现象（2）： “经营打转”

　　老板坚信战略是正确的，但是企业老做不出成绩。

　　老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，而基层，却正在为老板的事情忧心忡忡。上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫。转久了、转多了、也就转晕了，开始不停的换人，最终还是老样子，搞得老板开始怀疑自己的战略。

　　为什么会出现这两种现象呢？可以用一个公式来解释背后的成因。

　　成功=正确的战略+卓越的执行。

　　姑且认为战略是没有问题的，我们主要从纵向和横向两个角度来分析“执行”存在的问题。因为在老板看来，这才是他高薪聘请的人才需要干的事情。

　　所谓纵向角度，指战略、策略、战术的一体化组合，即战略执行的连贯。

　　什么叫策略？策略就是寻找实现企业战略背景下既定系列目标的，最直接、最有效的路径及谋略，当然还包括执行的计划。