苏宁是一个创业于1990年，在全球拥有18万员工，在中国和日本拥有两家上市公司的企业，业内人士认为苏宁就像一头大象，是一个非常庞大的组织。但体量如此庞大的大象是如何实现转型甚至翩翩起舞的呢？
发力线上，成为苏宁转型的主要方式和方向。
孙为民表示：“苏宁从2009年开始就进行了新的商业模式的打造，2014年我们整个的转型，就已经结束，目前苏宁新的商业模式已经成型。并且在新的商业模式打造期间，我们探索新的盈利模式。”
苏宁正大力加码在向互联网零售商方向转型的力度。苏宁控股集团董事长张近东也向互联网金融o2o创新模式、文化O2O创新模式、苏宁足球俱乐部专业化管理创新、战略投融资模式创新、物流自动化项目、IT创新项目等12个创新项目颁发总金额为1000万元的“互联网创新奖”，其中包括两辆特斯拉。
而从内而外的全面变革，是很多人没有看到的，如此彻底的一次蜕变，能否让苏宁化茧成蝶，尚需市场去检验。
“苏宁的转型是从专业的零售商到综合的连锁零售商再到互联网零售商的转型，跨越了近6年的转型的历程，这样的转型时间周期是比较长的。而且转型之后，苏宁的整个的商业模式和产业领域都发生了革命性的变化。”彭剑锋认为：“苏宁今天所形成的3大产业集群：金融、物流、零售体系，所形成的是产业生态，而不是我们此前所说的简单的一个所谓的线上或者说线下的零售商，它已经在构建它的产业生态。”
苏宁很早就开始转型，然而就在去年，其又从股权和业务层面先后进行了大调整。苏宁去年8月份宣布阿里入股成为第二大股东，随后苏宁易购开设苏宁天猫旗舰店。
在此次转型中，不止是战略方向的调整、商业模式的调整，苏宁的转型深层次地涉及到公司的治理、公司的组织模式。
近日，苏宁之夏的晚会上，首次出现了零售、地产、金融、文创、体育、投资六大产业同时亮相的现象。在一定程度上，这也意味着，在过去的20年中，苏宁完成了从专业零售商、综合连锁零售商向互联网零售商的转型。
公司治理和组织架构的深度变革
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据中尼康数据，上半年家电零售额同比持平，但其中大家电的零售额仍处于下跌趋势。在市场整体发展放缓背景下，苏宁毅然决定发展线上，并来了一次从头到尾的变革。
华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，转型的变革成本在某种意义上是很高的，尤其是大企业的转型，涉及到十几万人，所以这种企业的转型风险较高。但华为和苏宁，都是走在转型的前面的企业，都是主动去把握变革的企业。
孙为民说：“我们非常明确的感受到转型后的苏宁有这样几个方面的变化：第一个是我们自身所处的行业从过去的传统的实体的零售转变为了互联网时代的销售，我们的工具发生了变化；第二个变化是大的时代发生了变化，整个时代从机械时代、电气化时代走向互联网时代；第三，企业的发展和员工的发展如何有机结合。企业要想做大、做强，一定是走多元化。”
对于苏宁的转型，苏宁集团副董事长孙为民表示，苏宁在转型上前前后后用了五年时间。不过，苏宁的探索还将继续。
苏宁可以说是零售体系中的大象，其转型路径成为业界关注的焦点。
从苏宁云商近期发布的今年半年财报可见，今年上半年该公司共实现营业收入687.15亿元，其中互联网业务增速就高达80.31%，社会化物流收入也同比增长153.98%，金融业务总体交易规模则同比增长130%。
目前，转型成功的苏宁已经形成商业、地产、金融、文创、体育、投资六大产业板块。下设苏宁云商（002024）、苏宁置业、苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育和苏宁投资六大产业。然而近年在零售产业增速放缓大环境中，苏宁加速转型而完成的蝶变让外界看到更多的是经营业绩指标和商业模式方面的改变。
“在组织的变革上简政放权、架构扁平化、在经营上专业化、事业部公司化，都是苏宁变革中所完成的，企业内部从过去垂直性的金字塔式的结构，走向项目制的小团队的作战。”彭剑锋表示。
转型苏宁用了六年时间
实际上，在此次转型中，苏宁不仅在商业模式上寻求改变，更是在内部组织管理和内部文化上进行大规模变革和转型，苏宁的转型成为经典案例，引发业界关注和探讨。
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