这个报表一方面是说酒水这个东西的成瘾性很强，它带来了很高的利润。另一方面，其实更重要的，是当我们看到一个行业拥有暴利的时候，如果你依然能够有能力做出同样好的产品品质，但是你愿意用更低的毛利、更低的利润预期去做一个赛道、去做一个行业的时候，那你往往在这个赛道里面就更有机会做出非常了不起的品牌。
凡有暴利的地方就有起义，炸掉这个利润的碉堡。
强者发挥优势，弱者就要能吃苦耐劳。作为我们后来的创业者，要找到在餐饮行业、餐饮品类里面有的高利润的赛道、高利润环节，对于你来说，可能你需要做的事情就是降低对利润的预期，往往你就能够带来这样一个发展的可能性。
刚才说到跟酒水相关的酒吧行业，过去酒吧是一个相对比较高毛利的行业，酒水在酒吧里面卖的都特别的贵，甚至还有很多的假酒。在这种前提下就出现了像海伦司、COMMUNE公社这样的酒馆连锁品牌，他们干掉了在不同档次的酒水的高毛利，并提供了可靠品质的产品和合适的环境。同样，在白酒零售产品里，我们相信未来也会出现类似的物种。
同样，当百胜、麦当劳这样的品牌，刚开始来到中国的时候，它的毛利也是相当高的，至今也有70%的毛利。这个时候就出现了像华莱士这样的公司，他们干掉了高毛利。我们看到华莱士新三板的报表披露，它的总部毛利长期在5%到7%之间。我们很多的餐饮连锁加盟品牌的总部毛利可能是30%到40%，但是华莱士的总部毛利长期在5%到7%之间。而门店的毛利润长期在50%到65%之间。
也就是说，华莱士的总部的毛利预期很低，而门店的毛利也不高。华莱士通过这样的方式，来换得比肯德基要低得多的价格，同样提供很不错的产品品质。如今华莱士今天已经做到了两万多家门店。
华莱士对待自己的合伙门店，不收加盟费，管理费用也极其低。而很多同类的门店，加盟费非常高，30万、50万甚至100万，这里面都是机会。当你降低了利润预期，你愿意做更苦更难的事，你愿意做毛利更低的事，愿意做一些巨头看不上甚至于不屑看起来很low的事情的时候，这个就是你的机会。
这是我说的如何利用数据来选择品类。
第二部分
如何利用数据来定价格
首先，要寻找大价格带并差异化定价。
我们认为，价格其实是由人的收入水平决定的。如果我的收入高，往往我能够接受更高的价格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的价格。也就是说，收入水平和我们所说的消费者的价格带，其实是相关联的，我永远只能用我收入的一定比例去消费。如果你想找到最多的用户群体，那么你必须能够找到*众能够接受的价格带。
我们来看一组数据，直到今天，中国月均1000元以下收入的人群，依然有39%；总共有76%的人收入在3000块以内；93%的人的收入在6000块以内。今天的6000块钱能做什么？能消费什么样的东西？超过两万块钱的月收入的只有0.2%。
我们经常说贫穷限制了你的想象，其实更多的是富有限制了你们的想象。很多时候我们在思考，到底我们的用户在哪里，93%的人他们收入在6000块以内，也就是说你有没有真正去满足大众价格带的需求。
火锅的客单价正常都在100到150之间，它希望满足的是改善性、休闲性的需求，200元以内的定价都还算大众价格带。大多数品牌的价格带在100到150之间，所以这个价格带的竞争也是最激烈的。
你如何在竞争激烈的价格带里赛道当中脱颖而出？
一方面我们要寻找大众价格带，另一方面我们又要去寻找大众价格带当中的差异化定价，就是定在相对竞争者较少定位的价格。
我们说要有客户，但是要无对手，要寻找价格带的目标人群。你的价格带是拥有很多消费者的，但是你最终的价格，你自己所处的定价要放在有相对较少的竞争对手的区间。
当年海底捞在郑州与巴奴竞争时，祭出了特价毛肚的大旗来打压巴奴，但巴奴非但没有跟随降价，反而是基于品质做了涨价，并登报说明了涨价的原由，最后反而赢得了消费者更加狂热的喜爱。其实当你竞争最激烈的价格带里扎堆的时候，往往很难脱颖而出。而当你离开竞争激烈的区间，并基于价格去构架你的响应的价值，反而可以赢得更多消费者。对于巴奴来说，如果没有更高的价格，它往往没办法有足够资源做出更好的产品，这是战略的选择。是它的价格带支撑起了他为消费者所创造的价值，从而有机会跟众多的竞争者去竞争。基于你的价格，有空间、有机会去创造价值。
其次，关于低价格带。
低价格带里不是价格决定价值，而是你降低成本的能力决定了你的价格。
在火锅赛道当中，其实有两个价格带相竞争比较少的区域：
一个是60到100块钱的平民火锅，目前这个价格带里只有一个呷哺呷哺实现了规模化，但它更偏快餐感，提供的休闲正餐的体验不够，这个是一个机会，在2022年里跑出来的很多火锅品牌都是在这个价格区间，并基于整个价格区间去调整了成本结构表。
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