共享回报为自己打工，苏宁人启动“全员创业”

　　“没有困难的工作，只有勇敢的打工人。”过去的一年里，职场人有着一个共同的身份——打工人。自嘲中透露着倔强，所有的复杂情绪都围绕着同一个问题：“每天的辛苦付出到底为什么?”

　　为成长?每个岗位的施展空间有限，久而久之企业就成了流水线。为物质?升职加薪有难度，熬资历不如跳槽，难免让人产生“老油条”的心态。归根结底，只有为自己“打工”，用源自内心的驱动力投入工作，才能实现员工与企业的价值最大化。

　　企业组织化大为小，共享回报破局增长

　　做大做强是所有企业的愿景，但随着市场的细分和消费需求的多元化，一些大企业做出逆向化大为小的改变。例如，全球最具影响力的企业之一亚马逊，仅在亚马逊网站下面，就有1000多个团队。消费者在亚马逊网站购物，页面中呈现的定价、库存、二手、全新、延保等项目，给用户带来更完善更优质的体验。这些都是一个个跨职能的小团队协同运作的结果，他们具备开发和运营职责，能够独当一面，同时也是企业中独立运转的小组件。

　　和亚马逊类似，苏宁作为一个拥有众多产业、30万员工的超大型企业，近期频频被舆论包围的苏宁董事长张近东，也在风口浪尖之时，在内部做部署——苏宁将进一步推动企业管理“化大为小”，按照子集团负责制、事业部公司化、小团队作战推进，将公司进一步拆分为大、小经营团队。“苏宁是苏宁人的苏宁，要倡导‘全员创业’的价值准则，以绩效为导向，共创价值，共享回报。”1月30日，苏宁2021年度工作部署会上，张近东再次强调了全员创业，让团队承担业务发展的责任使命与价值，营造全员创业的氛围。

　　通过团队负责制最大化激发员工的自主能动性，有利于不断优化企业管理与经营问题。譬如，处于销售、生产、研发第一线的小团队更了解瞬息万变的市场，能及时顺应需求的变化进行业务优化，这对于多产业企业的融合发展具有重要意义。

　　同时，通过全员创业激发组织动力，将企业化大为小，把万亿大目标分解成成千上万个小目标，每个团队对自己的经营和业绩负责，每个成员承担起相应责任，或许这将成为苏宁逆转局面，迎来业绩增长拐点的破局之道。

　　创新创优，“斜杠青年”轻松蜕变

　　去年苏宁在业务经营稳健的同时开展了两次大力度涨薪，并在管理层股权激励、终端合伙人制度、终端人员服务激励等方面相继加大力度，苏宁小店、苏宁零售云、苏宁快递终端网点、甚至家乐福门店等，均向员工开放资源，让员工在内部实现“微创业自由”。

　　2012年以“1200管培生”身份入职苏宁的黄刚辉，就在去年初家乐福试点合伙人模式时，率先做了“第一个吃螃蟹的人”，转型成为家乐福合伙店长。借助管培生阶段多个岗位上积累的经验，以及加班加点的摸索，黄刚辉上任后连续三年获得优秀店长称号，带领门店的业绩快速上升，在上海区域名列前茅。黄刚辉笑称，自己不用辞职就完成了“打工人”到“小老板”的蜕变。

　　对“大家长”张近东来说，一方面希望加强员工与企业的情感连接，加强归属感认同感，可以在集团内基于自己的业务培育可提升的空间;另一方面也希望苏宁创立发展三十年来的红利真正惠及员工，与员工共享发展成果。把工作当作事业，当作创业，可以预见苏宁内部将出现更多这样干劲十足的“小黄”。

　　事业经理人立足长远，年轻人上马成就事业

　　不难发现，苏宁“全员创业”概念的推出并非一时兴起，相比于其他公司任用 “职业经理人”，苏宁一直提倡“事业经理人”，为“全员创业”奠定了基础。所谓事业，就是把工作成就与个人价值实现融合一体，不仅仅将工作看成谋生手段，事业经理人更加关注长远的未来，而非短期的得失。

　　在将企业“化大为小”的同时，每个子集团、公司、小团队、店面的负责人和核心团队，都要摒弃打工、职业经理人的自我定位，以事业经理人的要求来审视自己。

　　而由张近东亲自发起的“1200工程”，从2002年至今也为苏宁培养了一批又一批既具事业心，又能够立足企业、成就事业的接班人，可谓是苏宁管理层忠实而强大的后备力量。

　　在苏宁1月30日宣部的最新任命中，也进一步加强了对年轻干部的提拔。高层任命中提拔了16名80/85后的年轻干部到子集团、事业部、大区层面任职。在小团队负责人及大区专业公司负责人层面也提拔了一批85/90后干部。张近东也表明用年轻人才冲击市场：“要加大对年轻干部的选拔和任用力度，从过去的80后总裁、85后总经理，逐步向85后总裁、90后总经理、95后总监进行延伸。”

　　从一家200平方米的空调专营门店，到如今年营收数千亿的零售服务商，苏宁本身的发展就自带“创业”基因。在第四个十年的起点开启“全员创业”，将被进一步激发创业热情的苏宁人会做出怎样的成绩，备受关注之下，这家“正被困扰”的企业将如何造血重生，值得期待。

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