天图资本冯卫东：如何用品牌战略来左右消费者的选择

　　注重时机，当企业的第一品牌市场格局已定(包括取得胜利主导了品类和打了败仗需要另起炉灶)时才能推出第二品牌。当年，春兰曾经一度做到了中国空调的老大，但是因为自身品类在高速发展，于是进行了多样化分兵，陆续推出了春兰摩托、春兰汽车，最后把自己搞没了。

　　比如我们投资的乐行平衡车。平衡车的开创者和第一品牌是美国的Segway，乐行暂时无法宣称自己是平衡车第一品牌，于是就主打平衡车的「便携」特性，将产品往小巧便携方向发展，击中Segway庞大、昂贵、难携带、难停放的弱点。

　　经过不断摸索，我们发现定位理论是个不错的研究品牌的理论，而且我们认为定位理论最重要的发现有三个。

　　非常可乐依靠大渠道卖到了70个亿，但是这也是渠道为王时代的顶点。当可口可乐、百事可乐将自己的渠道下沉的时候，非常可乐就在市场上找不到了，可能只有在非常偏远的山区才能找得到。

　　其实品牌这个东西并没有那么玄，为什么有些咨询机构、商学院把品牌讲得那么神秘和复杂?那是因为他们是靠这个赚钱的。而我们是投资机构，是送钱的，所以我更倾向给公司把品牌的事情讲得简单透彻，不会故弄玄虚。

　　比如，格力是什么?我做过的测试中，听众一致回答「空调」。海尔是什么?回答总是多种多样。由于「格力」和「空调」在顾客心智中的强关联性，导致顾客对「空调」产生需求时，脑海中第一个冒出来的品牌就是格力。结果就是，格力的利润率、利润总额、公司市值都远高于海尔。

　　有时候品牌主打的特性并不会分化成新品类，而会演变成现有品类最重要的特性。如果你的品牌主导了品类最重要的特性，也就能够借此成为现有品类的第一品牌。

　　因为顾客心智里只能装下「品类」和「品牌」，「企业」的概念太复杂，顾客是装不下的。这就引出了企业战略，企业战略就是品牌战略之总和，离开品牌谈战略，基本上都是无的放矢。

　　第二个发现，就是指出了「竞争的基本单位是品牌」，这是太多中国企业都不知道的常识。

　　第一个发现，竞争的终极战场是顾客的心智。

　　我们做消费品投资，其实做的是和别人不一样的。

　　如何用品牌战略来左右消费者的选择?这是捕Sir最近在思考的一个问题，在寻找答案的过程中，发现了冯卫东先生所给出的答案，读完后深受启发。

　　对影响顾客选择来说最有效的不同就是「品类第一品牌」。iPhone就因为它是「全球智能手机第一品牌」而被爱疯了，不管山寨货做得和它有多相似多便宜。当手机皆智能后，「智能」二字就会被顾客抛弃，由此实现手机品类的进化，iPhone也就成了「全球手机第一品牌」。

　　对这个问题最简明扼要的回答就是品牌所归属的品类，品类名极少超过5个字，通常只需要两三个字。品类是顾客心智中对产品和服务的具体分类，是顾客联想到品牌之前的最后一级分类。

　　这标志着我们进入了第三个时代，就是心智时代。可口可乐不光在市场上出现，更是出现在消费者的脑海里。所以我们说有两个货架，一个是市场的货架，一个是心智的货架。非常可乐只是摆上了市场的货架，但是品牌的真正作用是在心智的货架上进行预售。非常可乐在市场的货架上摆得再多再大，消费者一进商店直接就冲心智货架上的可口可乐去，就算可口可乐摆在角落里也能被找出来。

　　因为品牌是最简单的和客户沟通的重要工具。任何顾客面对任何品牌，都会问三个问题：「你是什么?」「有何不同?」「 何以见得 ?」

　　定位理论的三个发现

　　第三个发现，就是品牌是品类或者特性的代表。很多企业不明白这一点，于是去肆意地延伸品牌，比如说提起格力的，消费者想到的就是空调，所以格力做成全球最大的空调企业，这是少就是多的典范。

　　我们专注消费品后，越来越发现消费品投资的核心是品牌。很多人认为消费品是个红海，没有什么门槛。但其实并不是，每个消费品牌领域数一数二的品牌都是非常挣钱的，就跟印钞票似的。

　　中移动给顾客什么产品顾客就用什么产品，企业只是将自己的产能竞标销售了出去，哪有招标式的消费品?另外，我们也不懂技术，因此当我们去判断技术方向的时候就容易犯错误，整个固定电话品类都面临危机，移动固话又怎么能逃得掉?

　　顾客对于企业传递给他的信息天生持怀疑态度。

　　顾客思维是「我需要一台空调」或「我需要一台油烟机」，但市面上仍然有 违反顾客思维的企业，比如他们会打出「**是白电专或「**是厨电专家」这样的伪品类和伪定位，导致品牌虚弱。实际上，顾客的思维不会是「我需要一台白电」或「我需要一台厨电」，所以这种试图代表伪品类的品牌都有病，得治。

　　像可口可乐这样处于心智货架上的商品，是不需要交市场货架的上架费的。而靠市场货架销售的产品，将花费大量上架费、入场费、条码费等各种各样的费，被渠道盘剥。

　　*图片来源：壹伴

　　通常投资机构都不愿意细说自己的教训，这次我来坦诚地分享一个。我们早年投过厦门一家企业，它生产的是无线固话。因为中移动要通过这个不用接线的、基于移动网络的固话和中国电信竞争，所以这个企业成长很快，3年时间利润就做到了7千多万。

　　关键在于我们对消费品的认识和别人不一样。当然刚开始的时候也是和别人差不多的，我们也认为农产品、电话机都是消费品，但是后来发现有些消费品根本不具备消费品的特征，周期性非常明显。

　　所以现在我们强调要去投品牌驱动，而不是技术驱动的项目。这个案例让我们重新定义了什么是消费品，也教会了我们不要去盲目迷信国际大行，必须要有自己独立的判断。

　　工厂时代的标志是产能为王，市场时代反过来变成渠道为王。只要卖得出去，就能生产出来，产能已经不是问题，于是出现了娃哈哈这样通过建立供销联合体，建设庞大渠道而成功的企业。

　　现在便携的小型平衡车有了众多跟进者，而乐行则保持了销量遥遥领先，成为便携平衡车第一品牌。而且极有可能，便携平衡车会成为平衡车的主流，「便携」两个字就可以去掉了，乐行成为平衡车第一品牌，而Segway则被挤压成大型平衡车第一品牌。

　　零风险承诺是提供信任状的常用方式，比如免费试用、无条件退货、满意才付款、长时间免费保修等。

　　需要聚焦品类，尽量考虑在相同品类中推出不同定位的多个品牌来占据品类。

　　品牌第三问：何为见得?

　　比如高露洁牙膏进入中国时，主打「防蛀」特性，通过密集的广告投放实现了高速增长。虽然「防蛀牙膏」并没有成为顾客公认的新品类，但消费者也被教育成认为「防蛀」是牙膏的首要特性，占据「防蛀」心智资源的高露洁借此成为中国市场牙膏第一品牌。

　　*图片来源：壹伴

　　品牌三问

　　顾客需要的是品类，反过来说，就是品类代表着顾客的真正需求。强大的品牌，就是品类的代表甚至代名词。

　　对于「你是什么」的回答还好一点，因为顾客自己也想搞明白，但并非毫无怀疑。例如海尔说自己是冰箱，一些顾客会相信，另一些顾客就会质疑：我怎么觉得是洗衣机呢?而对于「何以见得」的回答，顾客持有最强烈的怀疑，因为这可是让顾客掏钱的理由，顾客当然会十二分慎重。

　　第一次转移是生产力匮乏的工厂时代。产品生产出来就能卖出去，甚至还需要批条子才能买得到。比如长虹崛起时的彩电，就是要批条子才能买到的。但是随着生产力和产能的发展，供求逐渐平衡，很快就过渡到第二个阶段市场时代。

　　很多企业心智里是没有顾客的，只有完全忘记自己知道的，回到初心，把自己变成一个小白，才能真正体会从顾客角度出发的顾客心态。企业竞争的地点也不是向来都在顾客心智中的，历史上也是发生过几次转移的。

　　大家都说消费品是抗周期的，后来发现并不是这样。那我们如何定义消费品?那就是必须用自主品牌来左右消费者选择的产品和服务。这个定义其实是非常关键的，都是交过学费和惨痛教训悟出来的。

　　所以，企业通常会拥有多种信任状，但使用信任状有一条基本原则，就是主要使用效力最高的一种而不要罗列出所有信任状。因为心智容量有限，顾客记不住太多，顾客转述时更不可能说出太多。另外，多就是少，相信你也有感受：名片上印满各种头衔的人，多半并非什么真正重要的人物，因为成大事者需要聚焦。

　　品类特性何时分化成新品类，是一个微妙的问题，一切取决于顾客认知的改变。仍以牙膏为例，设想妻子让丈夫「买支牙膏回来」，丈夫问「买什么牙膏」，如果妻子回答「高露洁」，则「牙膏」是妻子想到品牌前的最后一级分类，「防蛀」就只是特性而没有完成品类分化;如果妻子回答「防蛀牙膏」，丈夫再问「买什么防蛀牙膏」，妻子回答「高露洁」，那么「防蛀牙膏」就成了品类。

　　权威性的销量排名也是一个很好的信任状，所以加多宝会宣传「中国每销售10罐凉茶7罐是加多宝」(后来该广告因王老吉起诉其数据失实而被禁播)，阿芙精油宣传「网上每销售3瓶精油2瓶是阿芙」，香飘飘奶茶则宣传「一年销售7亿杯，杯子连起来可以绕地球两圈」。另外，还有一些也可作为信任状，诸如热销或口碑。

　　这时企业就需要提供信任状来解除顾客的疑虑。然而，对于企业提供的信任状，顾客同样抱持怀疑态度。所以信任状必须是显而易见的事实或由第三方权威机构提供的证据，并且要符合顾客思维逻辑。